李 紅

（中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司甘肅省分行營業(yè)部，甘肅 蘭州 730030）

銀行的中層干部，在貫徹黨和國家的政策和路線以及上級行的工作部署方面，是組織者和執(zhí)行者，既當(dāng)指揮員和戰(zhàn)斗員。從某種意義上說，中層干部的綜合素質(zhì)，影響和決定了銀行整體形象和工作質(zhì)量。

一、當(dāng)前銀行中層干部考核管理狀況

（一）缺乏科學(xué)性的考核指標(biāo)設(shè)計

目前，許多銀行缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)來考核中層管理人員，考核制度和方法不完善，往往是考核結(jié)束后，高層管理人員在年終總結(jié)會議上簡單地宣布一下考核結(jié)果，只將考核結(jié)果簡單反饋到個人，考核結(jié)果只與中層管理人員績效工資掛鉤。究其原因，主要是許多銀行的評價指標(biāo)是部屬和上司博弈中產(chǎn)生的。因此，照顧人際關(guān)系，部門之間平衡，鞭打快牛諸種現(xiàn)象在一定程度上存在。中層管理人員的考核要求說明不詳細(xì)、不清楚，支行行長和部門經(jīng)理考核指標(biāo)沒有可比性，往往前者主要是定量考核，后者主要是定性考核。缺乏準(zhǔn)確度，很難作出客觀公正的評價。這使得許多銀行的中層干部機(jī)械的為任務(wù)而完成任務(wù)，銀行失去了應(yīng)有的創(chuàng)造力和長期規(guī)劃。

（二）來源單一的考核信息

許多銀行對中層干部考核評估太窄，評估目的只限于幫助做出一些薪資方面的決定，如工資和崗位工資系數(shù)調(diào)整，忽視考核信息的分布收集和記錄?？己艘揽恐饔^印象，導(dǎo)致評價結(jié)果出現(xiàn)偏差，沒有真正發(fā)揮考核激勵作用。許多銀行的中層干部只專注于眼前的利益，這是銀行忽視了將銀行的發(fā)展和長期戰(zhàn)略目標(biāo)與他們的年度業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃掛鉤而造成的，長期如此，就會削弱銀行的可持續(xù)發(fā)展。

（三）發(fā)揮不了考核激勵的引導(dǎo)作用

考核不僅是總結(jié)過去，也對未來提出了改進(jìn)方法，最終獲得被考核對象的提高。通過考核使中層干部個人能力不斷提升，并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效與組織績效的改善，實(shí)現(xiàn)單位和個人價值的有機(jī)統(tǒng)一。然而，許多銀行對中層干部的考核及分配不合理，存在干少干多一個樣的現(xiàn)象，導(dǎo)致某些中層干部對考核不理解，不滿意和不支持，沒有更多意愿做好工作，工作熱情和創(chuàng)造力難以充分發(fā)揮出來。

二、銀行中層干部考核評價方法的策略

評價方法的科學(xué)和理性的選擇，是實(shí)現(xiàn)建立銀行中層干部考核體系的重要途徑。多年的工作實(shí)踐說明，中層干部的銀行考核應(yīng)實(shí)行定性和定量相結(jié)合的方法。更由于中層干部像橋一樣連接著銀行上下工作人員，他們大多是業(yè)務(wù)的骨干，承擔(dān)著重要的責(zé)任，對整個銀行的發(fā)展中起著重要作用。因此中層干部應(yīng)著眼于評估，即分部進(jìn)行定量和定性的評價。為了確評價工作組織實(shí)施有效，應(yīng)設(shè)置非常設(shè)的“中層干部考核委員會”，在行長的領(lǐng)導(dǎo)下，組成人員由黨委成員、人事部門、紀(jì)檢監(jiān)察部門和審計部門抽調(diào)精干人員組成。

（一）合理確定崗位差異，進(jìn)一步豐富考核管理手段

根據(jù)工作的復(fù)雜性和責(zé)任大小，按責(zé)權(quán)利匹配原則，確定崗位差異，重點(diǎn)突出差距。根據(jù)從事工作的屬性不同實(shí)現(xiàn)不同的考核，總行、分行和所有中心支行，縣分行同崗位或近似崗位的收入差距控制在合理的范圍內(nèi)。針對一些重要崗位的中層干部，積極探索新的激勵和約束手段?；趯ΜF(xiàn)有的薪酬制度的考量，探索建立后備人才基地、休假、靈活福利以及多級考核管理系統(tǒng)，結(jié)合長期的管理和短期管理，使銀行中層干部在工作中感受到自我價值實(shí)現(xiàn)的幸福。

（二）確立人力資本市場，承認(rèn)人力資源的價值

人力資本與貨幣資本相比，具有更多的主動性和積極性，吸收國外先進(jìn)的銀行管理經(jīng)驗(yàn)和方法，嘗試建立人才庫，改變過去中層干部任命的方式，實(shí)現(xiàn)銀行中層干部公開選拔制度，充分發(fā)揮人才作用。一是要加強(qiáng)制度建設(shè)，以減少系統(tǒng)中的漏洞。制度是所有約束的基礎(chǔ)，建立一個強(qiáng)有力的約束機(jī)制，必須從加強(qiáng)制度建設(shè)入手，真正做到依法辦事。二是建立垂直的內(nèi)部審計體系。必須借鑒國外商業(yè)銀行的經(jīng)驗(yàn)，建立內(nèi)部審計管理制度，包括人事、工資、管理費(fèi)及內(nèi)部垂直管理體系的實(shí)施，并融入整體管理系列。三是加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)。制定中層干部行為標(biāo)準(zhǔn)，確定工作的具體細(xì)節(jié)，行為規(guī)范，可操作性強(qiáng)，所有中層干部必須嚴(yán)格遵守既定的工作標(biāo)準(zhǔn)，違反規(guī)定必須要處罰。

（三）建立比較全面的考核管理體系

1.思想品德的考核評價。采取定量和定性相結(jié)合的方法，兩者的權(quán)重是8:2。定量評估方法，采用民主評議，民主評議又分為全行測評和科內(nèi)測評，權(quán)重為5:5。定性評估由“干部考核委員會”綜合權(quán)衡中層干部的思想和道德方面的表現(xiàn)做出。

2.工作能力的考核評價。采取定量和定性相結(jié)合的方法,兩者權(quán)重為4:6。定量考核主要包括當(dāng)期學(xué)識水平的提高、調(diào)查研究成果、工作創(chuàng)新成果和參加團(tuán)體活動成績等方面,定性考核由“中層考核評價委員會”從中層干部的工作思維、統(tǒng)籌兼顧、利益調(diào)節(jié)、組織協(xié)調(diào)、培養(yǎng)人才、管理激勵和處理突發(fā)事件及解決復(fù)雜問題的能力等方面的表現(xiàn)作出。

3.工作態(tài)度的考核評價。采取定量考核的方法,包括遵守考勤、衛(wèi)生、學(xué)習(xí)等內(nèi)部管理制度的情況。

4.工作實(shí)績的考核評價。采取定量考核的方法,包括工作計劃的制定、工作任務(wù)的完成和工作成績的確認(rèn)三部分,三者權(quán)重為1:4:5。工作計劃的制定既要包括本部門的各項(xiàng)崗位職責(zé)和上級行安排的工作任務(wù),又要包括自行安排的工作事項(xiàng);工作任務(wù)的完成,即工作計劃的完成情況和臨時性工作的完成情況;工作成績的確認(rèn),即上級行的專業(yè)考核名次,對各類考核名次賦予不同的分值。工作計劃的制定和工作任務(wù)的完成情況由內(nèi)審部門半年進(jìn)行一次科室內(nèi)部審計,年終進(jìn)行一次全面審計。

5.廉潔自律的考核評價。采取定量和定性相結(jié)合的方法,兩者權(quán)重為5:5。定量考核采取全行民主測評的方法,定性考核由“中層干部考核評價委員會”根據(jù)中層干部在工作和生活方面廉潔自律的表現(xiàn)和通過征詢職工和有關(guān)部門意見的方式作出。

[1]楊國欣,360度考核法在中層干部考核中的應(yīng)用[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2007（19）.

[2]潘華.G商業(yè)銀行中層管理者管理開發(fā)研究[D].山東：暨南大學(xué).2008.