餐飲人力資源開發(fā)存在的問(wèn)題

餐飲人力資源管理層次偏低我國(guó)餐飲企業(yè)的人力資源管理剛剛興起，專業(yè)人才很少，而作為一個(gè)合格（甚至并非優(yōu)秀）的餐飲人力資源管理者，應(yīng)該具備如下專業(yè)水準(zhǔn)：具有良好的溝通技巧和語(yǔ)言表達(dá)能力，具有協(xié)調(diào)雇員關(guān)系的能力，具有勞工法及相關(guān)法規(guī)的知識(shí)，具有引導(dǎo)和培訓(xùn)各層管理者建設(shè)性地做好管理工作的能力，還要對(duì)公司情況和發(fā)展戰(zhàn)略非常熟悉等。這樣，由于對(duì)人員素質(zhì)和技術(shù)性要求高，專業(yè)人才就更加缺乏了。許多餐飲企業(yè)中正在從事人事管理工作的，多是憑著經(jīng)驗(yàn)在做，還處于以“事”為中心,僅限于一些事務(wù)性工作,如招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、職位晉升等，我們還缺乏用戰(zhàn)略性、發(fā)展和全方位的眼光去審視和規(guī)劃它。

不重視人力資源管理體系建設(shè)人力資源管理不靠能人靠體系，西方的企業(yè)70%靠體系，30%靠能人，但是中國(guó)恰恰相反，中國(guó)的企業(yè)70%靠能人，30%靠制度，注意這里的30%不是體系而是制度，這兩者有什么區(qū)別？這里所指的制度只是體系的一部分，而且是初級(jí)層次的部分。所以，我國(guó)企業(yè)普遍不重視人力資源管理體系的建設(shè)，我國(guó)餐飲企業(yè)亦然。

缺乏明確的導(dǎo)向和切實(shí)的解決方案缺乏明確的導(dǎo)向，一是指目標(biāo)的迷失，許多餐飲企業(yè)在人力資源管理中，所謂的目標(biāo)僅僅停留在文件或口頭上，實(shí)施中只重視表面的操作，缺乏整體效果的指向性，如培訓(xùn)、晉升、績(jī)效等各部分大多一盤散沙，缺乏聯(lián)動(dòng)與配合，無(wú)法形成合力，從而造成人力資源管理事倍功半。

有的餐飲企業(yè)有明確的人力資源管理目標(biāo)，而且希望能達(dá)成這一目標(biāo)，但苦于找不到切實(shí)的解決方案或切入點(diǎn)，其管理很難有起色。

餐飲人力資源管理策略

轉(zhuǎn)變觀念要走出傳統(tǒng)的餐飲人力資源管理的藩籬，必須從觀念上有所突破，樹立人力資源是企業(yè)第一資源，人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。管理者應(yīng)由傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)型轉(zhuǎn)為管理服務(wù)型，人才應(yīng)由實(shí)用型轉(zhuǎn)為發(fā)展型，學(xué)習(xí)應(yīng)由應(yīng)急型轉(zhuǎn)為終身型，待遇應(yīng)由工資制度轉(zhuǎn)為薪酬制度等等。只有觀念上改變了，才能開展餐飲人力資源管理的其他工作。

還要有人性化管理理念。一是為員工創(chuàng)造更好的工作與生活環(huán)境，二是讓員工參與到人力資源管理中來(lái)，如參與規(guī)程與制度制定等，創(chuàng)造快樂(lè)的員工。

循序漸進(jìn)，創(chuàng)建人力資源管理體系有一句話：一流的體系、二流的管理者、三流的員工。它的含義是，只要建設(shè)了一流的人力資源管理體系，哪怕是二流的管理者或三流的員工，都會(huì)創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)。雖然有些夸張，但人力資源管理體系建設(shè)的確非常重要。

人力資源管理體系建設(shè)分三個(gè)層次，即初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)層次。作為餐飲企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，循序漸進(jìn)推進(jìn)自身的體系建設(shè)。

初級(jí)層次，這是人力資源管理體系的基礎(chǔ)。人力資源管理體系的好壞，更多是體現(xiàn)在能否合理利用企業(yè)人力，達(dá)到人盡其才、工作合格并有創(chuàng)新等目的。而要達(dá)到這些目的，必須先有規(guī)范。此層次建設(shè)內(nèi)容主要包括考勤及休假管理制度，勞動(dòng)關(guān)系管理制度、招聘制度、晉升制度等。

在基礎(chǔ)工作做好之后，還應(yīng)建立以優(yōu)化人員配備與組合達(dá)到提升業(yè)務(wù)管理效果的組織平臺(tái)。此平臺(tái)建設(shè)內(nèi)容主要包括：組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建和職位說(shuō)明書的編寫等。

中級(jí)層次，建立起人力資源開發(fā)體系。企業(yè)現(xiàn)有人力資源往往可分為三大部分：未發(fā)育的人力資源，未利用的人力資源，已開發(fā)的人力資源。人力資源管理者能明確分析企業(yè)人力資源的層次，并通過(guò)精心設(shè)計(jì)的有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)及激勵(lì)措施實(shí)現(xiàn)前二者向后者轉(zhuǎn)化。此部分主要應(yīng)做好以下方面的工作：培訓(xùn)開發(fā)體系、績(jī)效管理體系、薪酬體系、激勵(lì)體系等建設(shè)，及引入或開發(fā)人力資源管理信息系統(tǒng)等。

高級(jí)層次，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。失敗的企業(yè)有各自失敗的理由，但真正成功并能生存長(zhǎng)久的企業(yè)，一定有著一些共同的優(yōu)秀的企業(yè)文化。優(yōu)良的文化能形成優(yōu)良的組織，最終產(chǎn)生優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。

要讓員工從會(huì)做到想做，靠什么？會(huì)做靠規(guī)程和培訓(xùn)，想做靠激勵(lì)，靠領(lǐng)導(dǎo)魅力，更要靠文化的力量。麥當(dāng)勞的員工為什么總保持良好的工作積極性，因?yàn)樗麄円驯畸湲?dāng)勞強(qiáng)大的企業(yè)文化所同化，他們的身上流淌著的不是血液而是麥當(dāng)勞的番茄醬。

注意體系建設(shè)中各要素之間的聯(lián)動(dòng)性一個(gè)企業(yè)，其培訓(xùn)、考核、晉升、薪酬、激勵(lì)等是一個(gè)完整的系統(tǒng)工程，好的設(shè)計(jì)是各要素相互促進(jìn)的良性互動(dòng)，這樣才能發(fā)揮乘法的效應(yīng)，否則，最終的結(jié)果必然會(huì)大打折扣。

人力資源管理體系各要素間如何相互促進(jìn)，臺(tái)灣的余世維先生為我們分享了他的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我們餐飲企業(yè)有很好的啟發(fā)。在他的公司里，培訓(xùn)、考核、晉升、薪酬、激勵(lì)等通過(guò)點(diǎn)數(shù)而緊密地聯(lián)系在一起，比如擔(dān)任廠長(zhǎng)需要50點(diǎn)，副廠長(zhǎng)需40點(diǎn)，車間主任需30點(diǎn)。當(dāng)你的點(diǎn)數(shù)積累到30點(diǎn)時(shí)，你就有了任職車間主任的資格，同理，當(dāng)你積累點(diǎn)數(shù)達(dá)到50點(diǎn)時(shí)，你就有了任職廠長(zhǎng)的資格。這些點(diǎn)數(shù)怎么積累呢？這與你的學(xué)歷、技能、年資、績(jī)效、考核等密切相關(guān)，如學(xué)歷，博士6點(diǎn)，碩士5點(diǎn)，本科4點(diǎn)，?？?點(diǎn)，其他如技能、獎(jiǎng)勵(lì)、年資、績(jī)效等該加多少點(diǎn)，受到懲罰該減多少點(diǎn)。

如果副廠長(zhǎng)位置有了空缺，張三點(diǎn)數(shù)最高有38點(diǎn)，按照公司的規(guī)定，這個(gè)位置由他接任，但是在一年之內(nèi)這兩點(diǎn)要補(bǔ)上去，因?yàn)楦睆S長(zhǎng)要求是40點(diǎn)，一年內(nèi)如果他沒(méi)有補(bǔ)上去，而李四有了40點(diǎn)，則李四替換張三。

至于工資，也與點(diǎn)數(shù)有關(guān)，副廠長(zhǎng)標(biāo)準(zhǔn)收入是40萬(wàn)新臺(tái)幣，張三在擔(dān)任車間主任和副廠長(zhǎng)時(shí)，他的點(diǎn)數(shù)都是38，他的收入都是40萬(wàn)新臺(tái)幣乘以38/40。所以，薪酬與是否晉升無(wú)關(guān)，只與考核的點(diǎn)數(shù)有關(guān)，只要點(diǎn)數(shù)增加就一定加薪。

在這里，員工要想獲得晉升和高薪酬，必須想方設(shè)法增加個(gè)人的考核點(diǎn)數(shù)，為了增加個(gè)人點(diǎn)數(shù)，員工必須積極地去學(xué)習(xí)提升學(xué)歷，或考取技能執(zhí)照，或提升業(yè)績(jī)等等，其自發(fā)自動(dòng)的潛力將得到最大化的激發(fā)。

不怕員工素質(zhì)低，就怕員工不學(xué)習(xí)，從要我學(xué)習(xí)到我要學(xué)習(xí)，從要我工作到我要工作，這是人力資源管理體系期望達(dá)到的最理想的終極目標(biāo)。

找準(zhǔn)切入點(diǎn)，輕松就上道對(duì)于一些餐飲企業(yè)，特別是中小型餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，建設(shè)人力資源管理體系需要非常專業(yè)的人力資源管理人才或咨詢機(jī)構(gòu)，否則很難實(shí)施。有些餐飲企業(yè)甚至沒(méi)有足夠的資金在這方面加以投入，怎么辦？可以從小處入手，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，逐漸建立和完善企業(yè)人力資源管理體系。

這個(gè)切入點(diǎn)，可以是一個(gè)激勵(lì)措施，一項(xiàng)工作制度，一個(gè)考核方法等。有一家小型的連鎖餐飲公司，為了激勵(lì)員工和留著關(guān)鍵的員工，通過(guò)員工參股的形式，很好地切入到人力資源的管理中來(lái)，其做法也很值得大家借鑒與學(xué)習(xí)。

其具體做法是，每開一家新店，老板占60%股份，其余40%給愿意投資的老顧客和員工，其中，顧客投資不超過(guò)20%，店長(zhǎng)不超過(guò)10%，余下的部分給普通員工。每開一家新店，老板都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長(zhǎng)，如果這個(gè)店長(zhǎng)沒(méi)有股份，老板會(huì)給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購(gòu)買店里的股份。對(duì)于普通員工，只要在公司工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請(qǐng)入股。入股之后，盈利單店每個(gè)季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)損失；如果員工離開公司，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給老板。該公司下面的這幾家分店，從表面上看，店長(zhǎng)都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實(shí)際上，各個(gè)店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對(duì)股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長(zhǎng)和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會(huì)輕易地辭職，而工作積極性都非常高。

該公司設(shè)計(jì)的員工參股方案中，已經(jīng)涉及到人力資源管理的諸多方面，除了激勵(lì)，還有如考核、選拔、薪酬等因素。在已有較好成效的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行人力資源管理的細(xì)化就變得較為容易了。