莊帥

最近幫一家叫“木頭公園”的家具B2C在一周內(nèi)賣出兩萬多元的床、椅子和沙發(fā)，客單價近3000元。這家B2C網(wǎng)站沒有實體店，但依托了全國排名前三的實木家具企業(yè)“華日”加工生產(chǎn)，華日集團(tuán)本身在線下有900多家實體店。我開始懷疑O2O是否可以成為商業(yè)模式，特別是對于新品牌來說！兩萬元并不足以支撐這個論斷，或許只有到2000萬元甚至2億元才會有說服力，但無論如何，這是一個開始。

現(xiàn)在我們來看看O2O成為商業(yè)模式需要具備哪些條件？

首先是有線上商城（或平臺上的網(wǎng)店）和線下實體店（可以是獨立的也可以開在商業(yè)地產(chǎn)里），而且線上商城和實體店均可以正常售賣商品或服務(wù)。在這個基礎(chǔ)上，需要做到兩件事情：

一是同價，二是庫存同步。

先來說同價：在線上這個O的價格體系里，價格設(shè)置和調(diào)價已經(jīng)完全電子化，這種電子化的結(jié)果就是調(diào)價非常容易，包括價格的審批權(quán)限設(shè)置與審批都全程電子化，整個價格設(shè)置和價格調(diào)整都是透明且可控可追溯的。這個方面比線下那個O的先進(jìn)性已經(jīng)領(lǐng)先一個世紀(jì)。線下的調(diào)價體系受限于“價簽”及對應(yīng)的ERP系統(tǒng)，一方面是無法做到即時大批量調(diào)價，一方面是無法在系統(tǒng)里快速體現(xiàn)，更無法可視化體現(xiàn)，只能通過SKU碼單一識別。所以如果要實現(xiàn)線上線下（020）的同價，線下必須換成“電子價簽”，同時更換或?qū)与娚痰腅RP系統(tǒng)，實現(xiàn)價格的同步設(shè)置和更改。電子價簽的成本如果按照0.2元計算，每家店10萬個SKU，共計1000家店，那成本就是0.2×10萬×1000=2000萬元。這還只是價簽固定成本（當(dāng)然這個成本有可能再降低），其它的價簽更換成本和維護(hù)成本未計算在內(nèi)。這也是為什么電子價簽在全世界范圍都難已快速推進(jìn)實施的原因。

如果這是一家零售商，那么同價的策略需要品牌商來配合進(jìn)行，如何對接品牌商線下的ERP系統(tǒng)、線上的網(wǎng)店后臺、以及設(shè)置好審批權(quán)限就成為非常復(fù)雜的事情。如果還涉及到采購商品（零售商定價權(quán)限高）和商家入駐開店商品（零售商無定價權(quán)限），以及零售商定價權(quán)限低，同價的問題就變得異常復(fù)雜起來。

二是庫存同步，這個方面首先是涉及到線上的實體店、零售商倉庫、品牌商倉庫三個實體，其次就是品牌商多渠道的庫存管理，這些渠道包括商業(yè)地產(chǎn)零售商的實體店、獨立的品牌專賣實體店、加盟的品牌商實體店（含獨立和商業(yè)地產(chǎn)零售商內(nèi)開的店）；還有網(wǎng)上的零售商平臺、第三方開店的平臺、閃購團(tuán)購等供貨平臺，這些構(gòu)成了多維的庫存矩陣，這個庫存矩陣又將分布在多個系統(tǒng)中進(jìn)行庫存的管理，而且零售商、網(wǎng)絡(luò)第三方平臺、品牌商在管理庫存的系統(tǒng)又無法統(tǒng)一，在這樣的情況下，要實現(xiàn)O2O的庫存同步，似乎和“維護(hù)世界和平”的難度差不多。

同價和庫存同步這兩個方面是商業(yè)模式是否能夠成立最基礎(chǔ)的兩件事情，這兩件事情如果沒辦法通過系統(tǒng)、流程和制度的方式在零售商、網(wǎng)絡(luò)平臺、品牌商和消費者四者之間做好，消費者很難進(jìn)入到這個O2O的閉環(huán)商業(yè)模式里，那么就會依然存在著線上和線下的銷售區(qū)隔，這種區(qū)隔在線上零售商瘋狂的營銷創(chuàng)新和聯(lián)動式的價格戰(zhàn)驅(qū)動下，消費遷移屬于必然。這個趨勢的發(fā)展讓實體店不堪運營成本的重負(fù)，在未達(dá)成同價和庫存同步之前就會開始大范圍關(guān)店，因為體驗在許多品類并不成為必須經(jīng)過的一環(huán)。

其次就是退換貨部分。實體店和網(wǎng)上商城要實行同樣的退換貨政策并且同樣的方便和快捷，對于實體店來說，可否以就近原則去消費者家中取貨完成退換貨成為很關(guān)鍵的部分，這個部分涉及到的是實體店店員的職能轉(zhuǎn)變以及相對應(yīng)的成本上升，以銷售額為KPI考核的實體店店員成為售后服務(wù)人員無論是從激勵機制還是職能調(diào)整，都將面臨著巨大的壓力和成本投入。而作為純電商來說，快遞人員的職責(zé)非常明確且單一，除了送貨外還可以上門取貨，至于是取要送的貨還是退換的貨，流程和激勵機制都可以滿足。無論是哪種對于純電商公司來說都是有利的。那么在退換貨環(huán)節(jié)，線上的O已經(jīng)占據(jù)了明顯優(yōu)勢，特別是對于自建物流的大型純電商平臺來說。一方面服務(wù)的是已購買的消費者，另一方面也是在服務(wù)潛在的有快遞需求的顧客（如果上門退換貨取件滿意，自己或所任職的公司有快遞要發(fā)當(dāng)然首選該電商快遞服務(wù)）。

而線下實體店在這個職能的調(diào)整并非可以一蹴而就，在沒有實現(xiàn)之前仍然存在著由于電商份額的快速占領(lǐng)導(dǎo)致實體店銷量下滑、成本進(jìn)一步上升之后的關(guān)店可能。

一旦這兩個核心原因讓實體店無法納入到線上的體系中來，成為提供服務(wù)的一份子，那么O2O的閉環(huán)就無法形成，其商業(yè)模式也就難以成立。

在O2O商業(yè)模式無法成立的情況下，O2O作為營銷的方式是個不錯的選擇，但這只是短暫的爭取實體店進(jìn)行以上進(jìn)化的時間罷了。