郝智偉

“好啊，咱們下午聊一聊?！?錦江國際電子商務(wù)有限公司（下稱“錦江電商”）CEO包磊掛上了電話，掩飾不住心中的喜悅：“又有業(yè)務(wù)主動送上門了?！?/p>

包磊所領(lǐng)導(dǎo)的錦江電商是錦江國際集團下屬企業(yè)，負責(zé)集中其資源，將酒店、旅游、汽車客運等業(yè)務(wù)電商化。而作為一家國有大型旅游集團，錦江擁有4家上市公司，酒店客房總數(shù)位列亞洲第一、全球第九，旅行社接待人數(shù)位居全國第三，汽車客運能力名列上海第一……一個“錦江”的品牌就值172億元。

可以想見，在如此老牌的國企中，BU（業(yè)務(wù)單元）負責(zé)人都是旅游行當(dāng)里浸淫了數(shù)十年的“封疆大吏”，面對電商之類的新生事物，難免態(tài)度謹慎。因此，去年錦江電商剛剛上線時，包磊不得不拉著集團的領(lǐng)導(dǎo)，借董事會的“尚方寶劍”，才求得各個BU的支持。

但僅僅一年之后，錦江國際各BU的大佬卻主動預(yù)約包磊，尋求與電商平臺的合作?！笆菙?shù)據(jù)說服了他們?！卑诟嬖V記者，當(dāng)酒店訂單有1/3來自于電商App，不同業(yè)務(wù)的交叉營銷激增出5000萬元的回報，采用云計算大大提升了規(guī)模經(jīng)濟等事實擺在面前，各業(yè)務(wù)主管自然心悅誠服，紛紛將手中的優(yōu)質(zhì)資源和新產(chǎn)品投入到錦江電商的平臺上。

2012年，錦江電商為各BU帶去超過5億元的銷售額，今年，相關(guān)銷售有望突破10億元?！斑@還只是明面上的效益。”包磊補充道。此外，通過電商平臺，整合集團IT帶來的成本下降，打通數(shù)據(jù)體系實現(xiàn)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)增值，更加精準(zhǔn)地推送服務(wù)，還將為錦江國際帶來不菲的隱性效益。

“觸電”的邏輯

其實，早在2010年，錦江便已決心“觸電”。

當(dāng)時，錦江國際集團聯(lián)合美國德爾集團完成了對美國州際酒店與度假村集團的收購，交易總額近2億美元，在國際化上邁出關(guān)鍵一步。但在跨國并購之后，擺在錦江國際面前的新難題是：拿什么與收購對象做IT系統(tǒng)對接？此時，錦江系各子板塊都有自己的系統(tǒng)，且各自為戰(zhàn)，而在集團層面上，卻沒有一個統(tǒng)一的出口。

“所以，我們開始思考整合旗下各板塊的IT資源，建立一個統(tǒng)一的平臺出口，與國際平臺對接?！卑诮忉尩?。不過僅僅從這個目標(biāo)出發(fā)，未免過于簡單，最終能做出來的，也不過是集團化的一個信息中心。于是，當(dāng)時的集團管理層開始思考，如何將此項工作與當(dāng)下流行的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型結(jié)合起來。

是時，攜程、藝龍的OTA（在線旅游服務(wù)分銷商）風(fēng)頭正勁，網(wǎng)上分銷渠道借助電子商務(wù)風(fēng)潮迅速做大?！澳菚r，提到錦江，很多依賴網(wǎng)絡(luò)的年輕人，都以為只是錦江之星。”包磊告訴記者，只因為它的客房在OTA上賣得十分火爆。

事實擺在面前，即便是錦江這樣上百億元規(guī)模的旅游集團，市場占有率上的優(yōu)勢也在被逐步蠶食，因此，錦江不得不擔(dān)心，如果只供應(yīng)產(chǎn)品而不建設(shè)渠道，逐漸養(yǎng)肥了渠道之王，那么，最終，自己將越來越被邊緣化，淪落到產(chǎn)業(yè)鏈末端，成為最容易被壓榨利益的環(huán)節(jié)。看看家電制造商，再看看蘇寧、國美、京東，結(jié)果不言自明。

不革自己的命，就被別人革命。當(dāng)時，錦江旗下，少數(shù)上市公司的不同團隊都開始試水電子商務(wù)，但如此分散的嘗試，一則造成資源重復(fù)投入，二則彼此的產(chǎn)品、會員資源等不能互通，更沒有交叉營銷，割裂的“信息孤島”無法體現(xiàn)錦江系的合力。

因此，2010年5月，錦江國際開始籌備建立統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺。2011年1月，錦江電商成立，為防止它被國企體制束縛，董事會賦予其超然地位，不僅投入數(shù)億元資金，還將其獨立于事業(yè)部之外，由集團垂直管理，完全按市場規(guī)則運營。

此時，懂得互聯(lián)網(wǎng)、精通旅游的包磊受命執(zhí)掌錦江電商，這位20年工齡的“老錦江”從董事會那里取得“尚方寶劍”，開始對內(nèi)進行IT資源整合，對外進行營銷資源整合，形成一站式旅游服務(wù)。

節(jié)流與開源

“從本質(zhì)上說，電商也就是要對內(nèi)節(jié)流，對外開源?！卑谡f道。

對內(nèi)而言，過去，在集團層面IT規(guī)劃不足，許多資源沒有獲得最佳的利用。例如，錦江一上市公司旗下有100多家富含高新技術(shù)的酒店，之前耗費了大量投資建設(shè)了高標(biāo)準(zhǔn)的機房，配備了先進的硬件設(shè)備，整套IT系統(tǒng)足以支撐500家同類酒店的運作。雖然該公司不斷擴張新店，但至今仍有一半以上的資源冗余。

而與此同時，一旦遇到“雙11”這樣的大促，旅游產(chǎn)品成為熱門，其網(wǎng)站訪問量會出現(xiàn)5倍～10倍的增長，單憑自有配備，遠遠不足以應(yīng)付這樣的“波峰”，常常需要對外租用云服務(wù)，擴充自己的帶寬和處理能力。

對錦江集團而言，這就好像一個孩子家的水太多，多到用不掉，另一個孩子家的水太少，不得不拿父親的錢出門討買。事實上，只要在兩家之間做一些調(diào)劑，孩子們都能過得安逸，父親也省去了買水的錢。

“現(xiàn)在來看，用云計算實現(xiàn)這樣的調(diào)劑并不困難?！卑诮忉尩溃吘辜夹g(shù)上已經(jīng)非常成熟，錦江電商只要在BU之間做一些軟硬件整合，采用一些虛擬化技術(shù)，實現(xiàn)中央化管理，就能以云技術(shù)集中調(diào)配集團內(nèi)的IT資源，將它們分配給需要的BU。如果內(nèi)部資源確實不足以支撐各BU的運作，錦江電商再以集團名義向外租用云資源。如此，既能最大化利用集團IT資源，也節(jié)約了不必要的開支。

在對外開源方面，必須聯(lián)接各個BU的“信息孤島”，才能構(gòu)建出統(tǒng)一的電商平臺。

過去，各BU雖然同屬一個集團，所謂的“產(chǎn)業(yè)聯(lián)動”卻十分膚淺。最常見的，旅行社向酒店定房間，無非是期待有房價上的優(yōu)惠，或是保證旺季能給予足夠的留房，更像是甲乙雙方供應(yīng)商和銷售商的關(guān)系。

但其實，他們手中都掌握著消費者的基本資料，知道他（她）從哪里來到哪里去，有過哪些消費，消費能力幾何，有哪些個性偏好……如果能將彼此的數(shù)據(jù)深度交換，那么，消費者的個性“拼圖”就變得更加清晰，交叉營銷能夠更為精準(zhǔn)，消費體驗也會不斷提升，品牌忠誠度上升，重復(fù)消費增多，如此“重劍無鋒、大巧不工”才是錦江集團應(yīng)有的格局。

為此，錦江電商一邊在后臺打通各BU的會員系統(tǒng)，將所有會員、客服歸于“錦江禮享+”的體系下，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的整合；另一邊，在電商前臺，拿下集團“jinjiang.com”域名，將錦江酒店、旅游、租車等產(chǎn)品集中到一站式預(yù)訂平臺——“錦江旅行+”，此外，發(fā)行“錦江e卡通”的消費儲值卡，以積分誘導(dǎo)，促進消費。

按照這個思路，會員資訊、預(yù)訂過程、消費流水等關(guān)鍵的營銷數(shù)據(jù)被整合在一起，相比攜程、藝龍等OTA，錦江掌握了更完整的消費者信息圖譜。以此為基礎(chǔ)，再做數(shù)據(jù)挖掘，在BU間進行流量互換，很容易刺激出新的消費。

由此，在一系列的內(nèi)外整合中，錦江電商便可達成自己開源節(jié)流的目標(biāo)。

數(shù)據(jù)的價值

效益越做越大，錦江電商的價值也越發(fā)凸顯，它就像一塊磁石，不斷吸引各種集團內(nèi)的資源和外部的客源，在包磊眼中，磁力的根源正是源自海量的數(shù)據(jù)。

曾經(jīng)有一個有趣的事例，錦江電商剛剛成立時，缺乏數(shù)據(jù)，管理層認為，機票、酒店、門票之類的產(chǎn)品涉及的選擇要素少，可能更容易被消費者接受，因此，著力推送它們?？墒?，在實際操作中，更多消費者關(guān)注的是平臺提供的旅游產(chǎn)品，它涉及行程、住宿、交通工具，被視為“復(fù)雜消費”，此類預(yù)訂甚至占據(jù)平臺份額的60%以上。

于是，錦江電商及時調(diào)整策略，加快豐富旅游產(chǎn)品，加大推送力度。事后，錦江電商的調(diào)查顯示，客戶特別關(guān)注旅游過程中的保障，而錦江旅游品牌多年的線下積累，獲得了他們的信任，抵消了產(chǎn)品復(fù)雜帶來的負面影響。

也是基于此，錦江電商加速研發(fā)出新的LBS產(chǎn)品，讓導(dǎo)游與游客可以彼此了解對方的位置，防止在旅游地走散，難以尋找。同時，在錦江后臺，也可以看整個團隊的游程，謹防意外發(fā)生。

“這就是數(shù)據(jù)的價值?！卑谡f道。旅游行業(yè)的關(guān)鍵，是做好客戶體驗。20年前，所謂的體驗，就是經(jīng)理們戴上白手套，在客房的墻角、床腳摸一摸，看房間是否足夠潔凈。而現(xiàn)在，所謂的體驗，則是如何滿足客戶們個性化的需求，因此少不了數(shù)據(jù)的累積。

比如，客人喜歡軟床墊還是硬床墊，習(xí)慣室內(nèi)溫度是多少，經(jīng)常看哪個電視頻道，是否有洗衣的需求……這些個人偏好都可以從歷史數(shù)據(jù)中提取，以便在客人到來之前，為其做好準(zhǔn)備。按照包磊的說法，最好的體驗就是，客戶不說，但一切已按其心意布置好。

有此基礎(chǔ)，針對性的營銷也不再是騷擾，而是貼心的服務(wù)。就像通過“錦江旅行+”App，與智能手機結(jié)合，了解客戶選擇酒店的習(xí)慣、區(qū)域和消費能力，“揣測”出什么樣的旅行產(chǎn)品可能適合他，將相關(guān)的推廣單放在房間的書桌上，很可能就促成一單旅行生意。抑或是將1000多家酒店內(nèi)的商務(wù)中心轉(zhuǎn)變成Mini旅行社，對接住客們可能的旅行生意。與之類似，可以通過數(shù)據(jù)挖掘，向住客們推薦租車服務(wù)，對旅行者推薦酒店服務(wù)……交叉營銷順理成章，錦江系的合力便顯現(xiàn)出來。

這樣下來，客戶停留在錦江系上的消費越來越多，有積分、有優(yōu)惠的會員卡自然成為他們的首選。不過10多月的時間，錦江集團每年2000萬的消費人群，有一半已經(jīng)成為了錦江電商的會員。

不難想象，隨著會員數(shù)不斷增多，數(shù)據(jù)分析越發(fā)精準(zhǔn)，錦江系提供的服務(wù)越發(fā)有針對性，客戶體驗持續(xù)提升，交叉營銷也更加給力，錦江電商便進入到加速壯大的良性循環(huán)。

即便如此，包磊依然壓力不小。因為，按照董事會的設(shè)定，錦江電商要成為整個集團的“火車頭”，用100多人的隊伍帶動集團5萬人的轉(zhuǎn)型。從目前看，錦江系總銷售額一年過百億元，電商能構(gòu)成的份額，還不足總盤口的10%，距離30%～40%的目標(biāo)還很遠。慶幸的是，恰如管理大師德魯克所言：“先做對，再做好?！卞\江電商已經(jīng)完成了“對”的第一步。