編者按 珍妮特·雅各布森近期在美國(guó)質(zhì)量學(xué)會(huì)網(wǎng)站上撰文，介紹了一家大型零售銀行通過實(shí)施六西格瑪管理改進(jìn)了業(yè)務(wù)過程、淘汰了無價(jià)值的產(chǎn)品，節(jié)約了大量的成本，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的過程。其特點(diǎn)是，通過預(yù)告使用六西格瑪方法來鞏固和改進(jìn)銀行的零售業(yè)務(wù)，在所有運(yùn)營(yíng)過程未出現(xiàn)重大問題的情況下，就著手對(duì)銀行核心業(yè)務(wù)過程進(jìn)行改進(jìn)。

背景

美國(guó)某大型商業(yè)零售銀行在全美七個(gè)州設(shè)有180家零售網(wǎng)點(diǎn)，像其他提供全方位服務(wù)的綜合性零售銀行一樣，該行設(shè)立了貸款部、抵押部和零售業(yè)務(wù)部。銀行CEO認(rèn)識(shí)到零售業(yè)務(wù)部的精益化應(yīng)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，從而使組織具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以安全度過即將到來的抵押貸款業(yè)的危機(jī)。他認(rèn)為六西格瑪戰(zhàn)略有助于實(shí)現(xiàn)上述目的，于是借助六西格瑪專家們的幫助，建立了一套穩(wěn)健的、具有柔性的業(yè)務(wù)流程，確保業(yè)務(wù)得到更好的管理、利潤(rùn)得到增長(zhǎng)。通常，組織是在識(shí)別問題之后，才使用六西格瑪來解決問題。而這位CEO希望通過預(yù)先使用六西格瑪方法來鞏固和改進(jìn)銀行的零售業(yè)務(wù)，在所有運(yùn)營(yíng)過程未出現(xiàn)重大問題的情況下，就著手對(duì)銀行核心業(yè)務(wù)過程進(jìn)行改進(jìn)。

確定項(xiàng)目目標(biāo)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)注意到，該銀行在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的同時(shí)，存在諸如交易差錯(cuò)率高、流程過多、缺乏培訓(xùn)和客戶服務(wù)不良等問題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決定將改進(jìn)重點(diǎn)放在銀行零售業(yè)務(wù)部門的精益運(yùn)營(yíng)上，通過去除和淘汰那些收效甚微的銀行產(chǎn)品、消除增量成本，從而使銀行零售業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營(yíng)。該項(xiàng)目被命名為“精簡(jiǎn)和激發(fā)”，旨在精簡(jiǎn)零售業(yè)務(wù)部，使之實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營(yíng)，從而進(jìn)一步促使銀行實(shí)施新的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略模式，并為該行所有零售網(wǎng)點(diǎn)建立了標(biāo)準(zhǔn)。

經(jīng)過分析，團(tuán)隊(duì)確定了兩個(gè)需改進(jìn)之處：1）后臺(tái)業(yè)務(wù)部門人員使用35%的時(shí)間來檢查差錯(cuò)和進(jìn)行返工；2）調(diào)查顯示，客戶對(duì)該柜臺(tái)出納處理金融交易的能力缺乏信心。

圖1 目標(biāo)節(jié)約成本和項(xiàng)目模塊

圖2 魚骨圖

后臺(tái)業(yè)務(wù)部門35%的時(shí)間花費(fèi)在返工和不增值活動(dòng)上，支出的成本超過130萬美元。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)推算，上述活動(dòng)若減少30%，能夠?yàn)殂y行節(jié)約近40萬美元的成本。如果銀行的零售網(wǎng)點(diǎn)能夠通過提高培訓(xùn)的有效性以及減少差錯(cuò)量來促使服務(wù)能力提高10%，將為銀行節(jié)約190萬美元的成本。而更高效的培訓(xùn)和更少的差錯(cuò)又可以使銀行贏得顧客的信心、提升顧客滿意度。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)立了為銀行節(jié)約230萬美元成本的目標(biāo)。將從消除后臺(tái)業(yè)務(wù)部門和零售網(wǎng)點(diǎn)的差錯(cuò)、消除不增值活動(dòng)、以及提升服務(wù)能力三個(gè)方面入手，項(xiàng)目具體分為5大模塊：精簡(jiǎn)過程，刪除不必要的流程，引進(jìn)新產(chǎn)品，培訓(xùn)，淘汰沒有價(jià)值的產(chǎn)品（見圖1所示）。

整個(gè)項(xiàng)目側(cè)重于實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目標(biāo)：

——通過減少差錯(cuò)和返工來提高服務(wù)能力；

——通過去除那些不盈利的服務(wù)來降低成本，并通過消除低效率的活動(dòng)來控制過程；

——通過改進(jìn)培訓(xùn)和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，來提高顧客滿意度。

項(xiàng)目實(shí)施

CEO的親自發(fā)起和零售業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的大力擁護(hù)，確保項(xiàng)目得到了管理層的全力支持。高層支持不僅推動(dòng)了變革的實(shí)施，還加速了項(xiàng)目的進(jìn)展。

5位有上進(jìn)心的員工被選為項(xiàng)目主管，各負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目模塊，并接受培訓(xùn)成為六西格瑪綠帶。這些主管在接受培訓(xùn)之前就非常熟悉各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、銀行系統(tǒng)和信息技術(shù)，這也使得培訓(xùn)過程更具實(shí)效。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在第一階段繪制了魚骨圖（即因果圖，見圖2），以識(shí)別潛在改進(jìn)領(lǐng)域。

之后，團(tuán)隊(duì)開始著手改進(jìn)核心過程，為銀行的零售業(yè)務(wù)部門運(yùn)作營(yíng)造更加穩(wěn)定的環(huán)境。團(tuán)隊(duì)采用了多種六西格瑪工具，如流程圖、失效模式和后果分析（FMEA），以及一些設(shè)計(jì)和執(zhí)行數(shù)據(jù)收集方案的方法。

和其他銀行一樣，該銀行可用于制定決策的運(yùn)作和過程數(shù)據(jù)相當(dāng)少，而且缺少合適的工具來收集數(shù)據(jù)。因此，無法計(jì)算該銀行后臺(tái)業(yè)務(wù)的差錯(cuò)率和返工率。在改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下，銀行首先建立了數(shù)據(jù)收集流程，采用一定的方法對(duì)所有零售網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)的差錯(cuò)率加以統(tǒng)計(jì)。根據(jù)差錯(cuò)統(tǒng)計(jì)報(bào)告，銀行對(duì)內(nèi)部發(fā)生率最高的差錯(cuò)情況進(jìn)行追蹤，由此產(chǎn)生了以下三個(gè)方面的積極影響：

1）改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容。通過研究差錯(cuò)統(tǒng)計(jì)報(bào)告，銀行對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行培訓(xùn)，確保培訓(xùn)內(nèi)容涉及那些對(duì)零售網(wǎng)點(diǎn)員工至關(guān)重要的要素。過去，關(guān)鍵要素總是無法有效地傳達(dá)給零售網(wǎng)點(diǎn)的出納和相關(guān)工作人員。而在零售網(wǎng)點(diǎn)和培訓(xùn)部門之間建立反饋環(huán)可以進(jìn)一步改進(jìn)溝通和提高培訓(xùn)的有效性。

2）推進(jìn)擔(dān)責(zé)制。通過評(píng)測(cè)180個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)的效率和效益水平，銀行可以測(cè)算出特定業(yè)務(wù)差錯(cuò)的相關(guān)成本。通過建立新的數(shù)據(jù)收集流程，有助于確定哪些出納做得好、哪些需要進(jìn)一步接受培訓(xùn)。

3）促使后臺(tái)業(yè)務(wù)部門提供反饋。出具的差錯(cuò)統(tǒng)計(jì)報(bào)告也可促使后臺(tái)業(yè)務(wù)部門的部分員工提供反饋，報(bào)告涉及那些重復(fù)出現(xiàn)且耗費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行處理的問題。通過過程的重新設(shè)計(jì)，系統(tǒng)化地解決這些問題將減少員工的壓力。銀行零售網(wǎng)點(diǎn)、培訓(xùn)部和后臺(tái)業(yè)務(wù)部門之間實(shí)施了反饋環(huán)機(jī)制。

項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人Sheila Shaffie表示，收集數(shù)據(jù)的理念對(duì)金融機(jī)構(gòu)來說是一次變革，需要在業(yè)務(wù)流程中確定數(shù)據(jù)收集環(huán)節(jié)以便更好地推動(dòng)變革。起初六西格瑪團(tuán)隊(duì)在數(shù)據(jù)收集過程中遇到一些阻力，因?yàn)閿?shù)據(jù)收集由人工處理，任務(wù)往往會(huì)落在那些已經(jīng)非常忙碌的員工身上。但是當(dāng)這些員工發(fā)現(xiàn)收集數(shù)據(jù)有助于推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)，可以幫助他們減輕工作負(fù)擔(dān)時(shí)，不滿便會(huì)慢慢消失。團(tuán)隊(duì)除了統(tǒng)計(jì)差錯(cuò)率和返工率方面的數(shù)據(jù)資料之外，還從零售網(wǎng)點(diǎn)那里收集客戶信息，從而了解哪些流程是有效的，哪些流程需要改進(jìn)。零售網(wǎng)點(diǎn)提出了超過170條的改進(jìn)建議。

從數(shù)據(jù)收集情況來看，從銀行零售網(wǎng)點(diǎn)到后臺(tái)業(yè)務(wù)部門運(yùn)營(yíng)的流程存在一定的問題，這是導(dǎo)致后臺(tái)業(yè)務(wù)部門員工把35%的時(shí)間花費(fèi)在返工方面的根本原因。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決定通過精簡(jiǎn)過程、消除有問題的流程、削減不盈利的產(chǎn)品等舉措將返工率降低30%。

圖3 項(xiàng)目第一階段節(jié)約的成本

在歸納好所有直接面向客戶的流程總清單后，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)有120多個(gè)流程需要對(duì)出納人員進(jìn)行培訓(xùn)。團(tuán)隊(duì)分析每個(gè)流程的業(yè)務(wù)量，衡量流程的差錯(cuò)率或返工率。他們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)量少的流程，往往存在差錯(cuò)率更高的情況。通過對(duì)培訓(xùn)材料的研究，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出，只有資深員工才可以接受特殊業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，將這些特殊業(yè)務(wù)分配給少數(shù)資深員工，可以提升他們的責(zé)任心，推進(jìn)擔(dān)責(zé)制，從而減少差錯(cuò)。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基于客戶投訴率、差錯(cuò)率以及對(duì)銀行和客戶的總體財(cái)務(wù)影響，確定了10個(gè)高業(yè)務(wù)量的核心業(yè)務(wù)，包括：新開賬戶、電匯和自動(dòng)結(jié)算轉(zhuǎn)賬等。通過簡(jiǎn)化這些業(yè)務(wù)過程，團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)可以為銀行節(jié)約100萬美元的成本。

團(tuán)隊(duì)成員也關(guān)注那些由銀行零售網(wǎng)點(diǎn)提供的各類服務(wù)產(chǎn)品，分析每類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和成本。團(tuán)隊(duì)還對(duì)目前每類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量進(jìn)行分析，以確定淘汰哪些產(chǎn)品。

團(tuán)隊(duì)集中討論淘汰產(chǎn)品所具備的關(guān)鍵質(zhì)量特性，選出了5項(xiàng)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素（包括收益和損耗）。據(jù)此，最終決定淘汰18個(gè)產(chǎn)品，其中包括一些特定類型的活期存款賬戶和儲(chǔ)蓄存款賬戶。淘汰這些產(chǎn)品成為精益化的重要一步。

除了淘汰不盈利的產(chǎn)品之外，團(tuán)隊(duì)還著重削減零售部門的流程數(shù)量。表1列出了銀行中高風(fēng)險(xiǎn)、多余或不盈利的服務(wù)或流程。它們占用了零售網(wǎng)點(diǎn)和后臺(tái)業(yè)務(wù)部門的資源和時(shí)間，所以被列入淘汰的候選名單。

表1 淘汰的服務(wù)項(xiàng)目列表

取得的成效

在項(xiàng)目第一階段，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)刪除了對(duì)銀行無價(jià)值的流程和產(chǎn)品，并在銀行后臺(tái)業(yè)務(wù)部門和180個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)間實(shí)施反饋環(huán)，使得銀行取得了明顯的成效。八個(gè)月時(shí)間內(nèi)完成的上述改進(jìn)，使得銀行節(jié)省了約210萬美元的成本。

如圖3所示，項(xiàng)目第一階段主要通過3個(gè)模塊（精簡(jiǎn)過程、刪減流程和淘汰沒有價(jià)值的產(chǎn)品）節(jié)約了超過210萬美元的成本，基本上達(dá)到了節(jié)約230萬美元成本的目標(biāo)要求，并為六西格瑪項(xiàng)目第二階段的實(shí)施奠定了良好的基礎(chǔ)。在項(xiàng)目第二階段中，將著重展開另外2個(gè)模塊（引進(jìn)新產(chǎn)品和培訓(xùn)）。

在淘汰無價(jià)值的產(chǎn)品，優(yōu)化流程后，有些員工擔(dān)心因此失去工作。但該銀行實(shí)際未發(fā)生裁員情況。雖然銀行在實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目前曾計(jì)劃裁員，但是在研究流程業(yè)務(wù)量時(shí)發(fā)現(xiàn)需要更多的資深員工來處理高水平的業(yè)務(wù)。因此非但沒有員工失去工作，一部分人還得到了升職。

為了確保各改進(jìn)流程的一致性，銀行實(shí)行了周期時(shí)間和差錯(cuò)報(bào)告制。針對(duì)新流程的培訓(xùn)得到了更新，確保員工了解新流程的要求事項(xiàng)。銀行還加強(qiáng)了新產(chǎn)品的推介和宣傳活動(dòng)。

完成項(xiàng)目第一階段工作后，團(tuán)隊(duì)在第二階段著重開展新開賬戶、電子月結(jié)單和網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)等服務(wù)。團(tuán)隊(duì)將持續(xù)改進(jìn)理念成功根植于銀行組織文化中，員工在第三階段中起到引領(lǐng)作用，不斷使用六西格瑪戰(zhàn)略，以確保銀行機(jī)構(gòu)的精益化和穩(wěn)定性。