【摘 要】本文以GE公司的扁平化變革為例，從扁平化組織的內(nèi)涵、定義到GE公司實施扁平化改革的原因及具體實施方案，全方位的展示了GE公司進行扁平化變革時所處的環(huán)境及扁平化改革的必要性和成功的原因。在以GE公司為例的過程中，總結(jié)出了推行扁平化改革所需的條件、扁平化改革的弊端，以及在這個過程中對扁平化進行的思考。

【關(guān)鍵詞】GE公司；扁平化；組織結(jié)構(gòu)

一、扁平化組織的內(nèi)涵及GE公司

所謂組織結(jié)構(gòu)的扁平化，就是為了適應(yīng)社會的發(fā)展，為企業(yè)謀取更多的利潤，而破除傳統(tǒng)的高聳的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建一種橫向的組織結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)可以更加靈活的應(yīng)對市場的需要。重要的是，在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)扁平化的過程中，我們不能忽視人的作用。在“扁平化”變革之前，GE也有過兩次非常著名的組織變革：波契主持的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的變革和瓊斯主持的“超事業(yè)部制”變革。兩次變革都對GE的發(fā)展起到了不容忽視的作用。

二、GE公司的扁平化改革

2.1GE公司的扁平化變革

2.1.1減少管理層次。GE將任何有礙于溝通的管理職位取消，如副總裁級的戰(zhàn)略規(guī)劃職位，被放到事業(yè)部或更低的層級上。GE認為過多的管理層次不僅減慢了公司運行的速度，還擋住了管理人員盡早發(fā)現(xiàn)問題的視線，最重要的是吞噬了寶貴的企業(yè)精神。

2.1.2改革規(guī)劃體制。GE有一套復(fù)雜的規(guī)劃組織體系和規(guī)劃管理制度，但這一套官僚的規(guī)劃體制已經(jīng)成為GE提高生產(chǎn)率的障礙。所以GE撤銷了公司總部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，將其放到各個事業(yè)部。這樣，各種規(guī)劃的審批制度大為簡化，工作的效率也相應(yīng)提高。

2.1.3整合各個事業(yè)部。GE把原有的上百個事業(yè)單位進行重新的分組、整合，組建了十余個產(chǎn)業(yè)集團。整合以后，GE的采購權(quán)和銷售權(quán)集中，各個事業(yè)部之間的互補性增強，有利于降低成本和提高整體競爭力。

經(jīng)過壓縮后的GE公司，由原來的16個管理層銳減至6個，原有的60個部門也減為12個，管理人員更是大大縮減。

2.2GE公司扁平化變革成功的原因

GE公司的三次變革成功的原因，都是因為及時有效地適應(yīng)了當時環(huán)境的變化。在任何一個變化中，我們都不能忽視人的因素、不能忽視企業(yè)文化的作用。所以，在進行硬件方便的組織結(jié)構(gòu)變化的同時，GE也在軟件方面即企業(yè)文化方面進行著配套的改革。

三、推行扁平化的注意事項

3.1企業(yè)推行扁平化的條件

3.1.1信息傳遞障礙

在我國的大部分企業(yè)，由于傳統(tǒng)企業(yè)文化思想的束縛，信息往往掌握在少數(shù)人的手中，信息的掌握程度決定了一個人的重要程度，也就是他的層級，扁平化組織的實施，就是為了快速而有效地傳遞信息。信息的缺乏與失真對于扁平化的組織來講是致命的，所以推行扁平化的組織結(jié)構(gòu)，必須要解決的就是信息化的問題。

3.1.2充分的授權(quán)

扁平化的一個特點是一線人員擁有充分的權(quán)利，他們擁有比金字塔結(jié)構(gòu)更多的權(quán)利去快速應(yīng)對客戶的需要，應(yīng)對環(huán)境的變化。正確而充分的授權(quán)，一方面使管理人員可能有更多的時間做更重要的決策，一方面增加的信息的處理速度。這也是扁平化的優(yōu)勢之一，如果沒有充分的授權(quán)，反而不能使扁平化充分發(fā)揮它的優(yōu)勢。i

3.1.3制度本身及企業(yè)文化?？茖W(xué)而有效的企業(yè)制度是推行扁平化管理的保障，企業(yè)的每個成員只有按照程序化的規(guī)章來處理日常事務(wù)，才能盡量避免工作中的失誤和偏差。然而，我國許多企業(yè)的規(guī)章制度還非常不完善，即便有些企業(yè)也有板有眼地制定一些內(nèi)部條例，但也不能很好地執(zhí)行下去。

正如上文所說，創(chuàng)新型而非傳統(tǒng)單一的企業(yè)文化更加適合扁平化企業(yè)的發(fā)展。

3.2扁平化的弊端

3.2.1管理幅度加大。因為扁平化造成的管理幅度加大，首先會造成決策者、領(lǐng)導(dǎo)者的負擔過重，同時也會使得其下屬得到較少的指導(dǎo)，因為人的時間和能力是有限的，管理的員工數(shù)量增多意味著分給每個人的指導(dǎo)相應(yīng)的減少。

3.2.2上下溝通不暢，信息沒有經(jīng)過篩選。管理幅度增加，并不能使所有員工都有充足的時間與上級進行溝通，信息也沒有經(jīng)過篩選就給到了決策層，這一方面會加大決策層的信息處理量，另一方面也不利于上下級之間的交流，久而久之，決策層并不能全面的了解員工是怎樣工作的，問題會慢慢累積。

3.2.3權(quán)利中心下移。扁平化的一個重要的特點是操作人員擁有更多的權(quán)利，這就需要決策層放權(quán)，然而這也使決策層的權(quán)威受到更大的挑戰(zhàn)。扁平化更有利于培養(yǎng)獨立的員工，也正是這樣，使員工的管理工作變得更加困難。

3.3有關(guān)扁平化的思考

3.3.1決策點的下移。GE公司的前兩次改革都使機構(gòu)更加的臃腫，但是為什么GE的前兩次改革反而取得了巨大的成功呢，可見組織的靈活程度更多取決于決策點的位置。也就是說，一個決策需要經(jīng)過多少個層級才能得以實施。GE的前兩次改革，雖然都增加的組織的層級，但是決策點是降低了的，使組織更加靈活，這也就解釋了前兩次改革取得成功的原因。然而，在決策點與信息源距離相同的情況下，扁平化組織反而不如傳統(tǒng)的組織靈活，這是因為，扁平化使決策層管理幅度加大，也就是需要做出更多的決策。所以扁平化的應(yīng)用應(yīng)該充分考慮企業(yè)的現(xiàn)實情況。

3.3.2對員工的培養(yǎng)。現(xiàn)在員工需要更寬松的工作環(huán)境，更傾向于進行自我管理。而扁平化恰好滿足了員工的這種需要。同時，實施扁平化以后更要加強員工的培訓(xùn)，這是因為其上級的管理幅度加大，與上級的溝通減少，指導(dǎo)減少。同時由于權(quán)力的下放，員工擁有了更多的決策權(quán)，怎樣使用這些權(quán)力，什么是應(yīng)該與自己的主管溝通的，哪些又是自己可以做決定的都需要選擇。而針對需要寬松環(huán)境的員工來講，他們也更多的希望學(xué)習(xí)到更多的知識，這樣的環(huán)境也更加適合創(chuàng)新。所以對于員工的關(guān)注也是實施扁平化應(yīng)該考慮的重要問題之一。

注釋：

i 陳楠；企業(yè)扁平化的條件；銷售與管理；2009年1期。

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