隨著我國整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力的加強(qiáng)，我國企業(yè)也在不斷地做大做強(qiáng)?！敦?cái)富》雜志公布的2013年世界500強(qiáng)名單顯示，中國上榜企業(yè)95家（含臺(tái)灣地區(qū)），超過日本，直追美國的132家。實(shí)際上，企業(yè)的發(fā)展壯大除了自身循環(huán)發(fā)展之外，并購整合也是非常重要的途徑。目前，我國企業(yè)對(duì)外投資特別是對(duì)外并購活動(dòng)也越來越頻繁。如聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)、吉利收購沃爾沃等均是其中的典型案例。國際經(jīng)驗(yàn)表明，世界上的大企業(yè)大都是通過并購發(fā)展壯大的，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒曾指出：“沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的?！?/p>

不論是內(nèi)涵式的發(fā)展還是通過并購等外延式的擴(kuò)張，企業(yè)能持續(xù)保持快速發(fā)展的關(guān)鍵因素是具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新一般都根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化就像是個(gè)隱形的紐帶貫穿于企業(yè)發(fā)展的每個(gè)環(huán)節(jié)。然而，也有不少企業(yè)因文化建設(shè)或者文化整合而陷入發(fā)展的困境。對(duì)于我國企業(yè)而言，在當(dāng)今激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭條件下，企業(yè)要做大做強(qiáng)，企業(yè)文化建設(shè)是其中的根本所在。同時(shí)，我國企業(yè)并購海外企業(yè)后的文化整合也是困擾我國企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張的難題之一，更具挑戰(zhàn)性的是我們的東方文化與西方文化現(xiàn)在還缺乏足夠的共識(shí)，即使在相近的東方文化范疇內(nèi)的并購亦面臨著諸多的難題。聯(lián)想集團(tuán)原董事長柳傳志對(duì)于聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)這一事件，也感慨到：對(duì)境外并購交易中文化融合的難度，估計(jì)多高都不算過分。他甚至由此發(fā)出感嘆：“文化磨合決定收購的成敗?！?/p>

可見，企業(yè)文化的建設(shè)與整合并不是喊喊口號(hào)或者做做廣告就能形成的，而是企業(yè)在長期發(fā)展過程中一以貫之、積淀下來的被企業(yè)內(nèi)各成員共同認(rèn)可的價(jià)值觀。成功的企業(yè)往往具有與企業(yè)發(fā)展相匹配的且富有特色的企業(yè)文化。并且一旦企業(yè)形成了其獨(dú)特的企業(yè)文化，就很難為其他企業(yè)所獲取或模仿。因此，成功的企業(yè)文化建設(shè)的案例往往具有獨(dú)特性。而失敗的案例則更具一般意義上的啟示意義。我國企業(yè)在走出去的過程中并購失敗的案例比比皆是。據(jù)國際并購聯(lián)盟的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)海外并購案例失敗率高達(dá)70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與文化整合的有效一致也成了我國企業(yè)在開疆?dāng)U土的過程中需要逾越的障礙。上汽并購韓國的雙龍以及明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)均因文化整合上的不力而損失慘重，其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也對(duì)中國企業(yè)具有可資借鑒的意義。

上汽收購雙龍：折戟于文化差異

上汽收購韓國的雙龍汽車一度被視為中國企業(yè)走出去的標(biāo)桿，而且，上汽并購雙龍也被認(rèn)為是在戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)組合上比較契合的。對(duì)于上汽而言，并購雙龍一是希望通過跨國兼并，嘗試構(gòu)筑全球經(jīng)營體系，實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略；二是雙龍的SUV以及柴油發(fā)動(dòng)機(jī)與上汽的產(chǎn)品體系有較強(qiáng)的互補(bǔ)性，重組后，可以發(fā)揮雙方在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、零部件采購和營銷網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同效益，提升核心競爭力。2004年年底，上汽斥資約5億美元，收購了經(jīng)營狀況岌岌可危的韓國雙龍汽車48.92%的股權(quán)；2005年，通過證券市場交易，上汽增持雙龍股份至51.33%，成為絕對(duì)控股的大股東。

但并購后雙龍并未給上汽帶來理想中的業(yè)績，反而因?yàn)槲幕系牟町悓?dǎo)致了整合的步履維艱。一方面，這一并購并沒有很好地解決企業(yè)文化差距和相互認(rèn)同的障礙，雙龍盡管是韓國企業(yè)，與中國企業(yè)同屬于亞洲文化圈，但雙龍和上汽之間的認(rèn)同感仍然不高，并購后的雙方存在著何方企業(yè)文化為主的選擇。在這樣的基礎(chǔ)上去推進(jìn)技術(shù)與品牌的融合，難度可想而知。實(shí)際上，收效也幾乎沒有，并購以來雙龍的發(fā)展一直不佳，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)初上汽設(shè)想中的技術(shù)引進(jìn)與合作幾乎成為泡影。而且，上汽與雙龍管理層一起提出減員增效、收縮戰(zhàn)線等“精兵簡政”的計(jì)劃也遭到了雙龍工會(huì)的反對(duì)。韓國過于強(qiáng)大的工會(huì)力量和過度緊張的勞資關(guān)系也大大超乎了上汽的想象，這也是上汽并購整合過程中另外一個(gè)最為棘手的問題。韓國工會(huì)動(dòng)輒以罷工相要挾，要求分享管理層的利益。工會(huì)之強(qiáng)勢，到了上汽難以想象的地步，管理層的經(jīng)營決策須經(jīng)過工會(huì)許可，而且工會(huì)每年的勞資談判都會(huì)伴隨著罷工，這些都讓上汽身心疲憊，使本來就整合不順的并購更是雪上加霜。2009年1月，雙龍申請(qǐng)法院接管，上汽正式放棄對(duì)雙龍的經(jīng)營權(quán)。2009年2月6日，韓國法院批準(zhǔn)雙龍的破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，正式啟動(dòng)雙龍“回生”程序，這也意味著上汽對(duì)雙龍的并購失敗。

上汽折戟韓國雙龍，首要原因在于上汽對(duì)韓國的文化以及雙龍的企業(yè)文化還缺乏充分的認(rèn)識(shí)。韓國具有典型的島國特征，其具有強(qiáng)烈的民族自尊心，所以，當(dāng)其被來自于比自己不發(fā)達(dá)的中國的企業(yè)并購時(shí)，在心理上就難以接受，因此在整合的過程中其也一直持消極的態(tài)度。對(duì)雙龍的研發(fā)與技術(shù)轉(zhuǎn)移具有強(qiáng)烈的戒備心，而上汽對(duì)此沒有很好的應(yīng)對(duì)策略。其次，上汽對(duì)韓國國內(nèi)復(fù)雜的工會(huì)關(guān)系、勞資糾紛估計(jì)不足，上汽沒有充分理解韓國的工會(huì)文化，而是以現(xiàn)代企業(yè)管理者的姿態(tài)來到雙龍。與同工會(huì)處好關(guān)系相比，上汽更注重政府和公共關(guān)系，上汽顯然對(duì)韓國的企業(yè)文化理解不夠，還是按照中國文化的思路辦事，最后導(dǎo)致與雙龍以及其工會(huì)關(guān)系進(jìn)一步緊張，到了無法挽回的地步。

上汽并購雙龍這一事件對(duì)我國企業(yè)海外擴(kuò)張的文化整合具有普遍的典型意義。目前，中國企業(yè)主要并購的是發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，在這一過程中，中國企業(yè)面臨的主要問題在于如何以不發(fā)達(dá)的商業(yè)文化和管理水平的低位勢，去適應(yīng)、容納乃至統(tǒng)領(lǐng)處于較高位勢的被收購對(duì)象。一般而言，較強(qiáng)勢企業(yè)的文化往往也是最后合并后的企業(yè)文化主體。這種現(xiàn)象就使得處于相對(duì)劣勢的中國企業(yè)在并購比自己更強(qiáng)勢的企業(yè)之后，如何化解其中的文化抵觸、文化沖突，怎樣將自己的文化導(dǎo)入，重新整合適合公司發(fā)展的企業(yè)文化，獲得主導(dǎo)話語權(quán)。這些都是中國企業(yè)在文化建設(shè)與整合中需要學(xué)習(xí)、需要提高的方面。

明基收購西門子：“閃敗”于文化“沖突”

明基收購西門子又是中國企業(yè)另外一個(gè)令人惋惜的由于企業(yè)文化沖突而失敗的案例。2005年時(shí)，明基已經(jīng)是世界第一大手機(jī)代工廠商，不過明基董事長李焜耀依然希望擁有自己的自主品牌，但單靠明基的力量還不具備可行性。因此，并購一家與之相關(guān)的知名的國際品牌就成為明基的首選。西門子手機(jī)和摩托羅拉談判失敗給明基創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。2005年6月8日，明基正式宣布并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，這曾被外界視為非常劃算的一筆交易，明基分文未出，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)還另外補(bǔ)貼給明基2.5億歐元。明基還獲得西門子在GSM、GPRS、3G領(lǐng)域的核心專利技術(shù)，但西門子手機(jī)日虧損達(dá)120萬歐元也給明基帶來了巨大的負(fù)擔(dān)。

在并購之后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合往往考驗(yàn)著企業(yè)的執(zhí)行力。盡管明基已經(jīng)為接受西門子做好了充分的準(zhǔn)備，但事后企業(yè)的整合特別是兩家企業(yè)的文化調(diào)和一直沒有達(dá)到想象中的狀況。首先，西門子的“慢”文化與明基的“快”文化存在著較大的差異，整合難度較大。作為歐洲知名的大型企業(yè)，西門子一直以其強(qiáng)健的企業(yè)文化著稱。而明基作為一個(gè)中國新興的剛近四年的企業(yè)，在吸收甚至改變西門子文化上顯得勢單力薄。在戰(zhàn)略上，西門子追求高質(zhì)量、高品質(zhì)的產(chǎn)品，關(guān)注創(chuàng)新；而以代工出身的明基則更關(guān)注產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和顧客的需求。在管理上，明基是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型組織的管理模式，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和速度；而西門子則是一個(gè)管理性組織，更強(qiáng)調(diào)規(guī)范和程序。在運(yùn)營管理上，西門子強(qiáng)調(diào)程序和規(guī)章的完整性，明基則更有靈活性。因此，這樣兩個(gè)幾乎相悖的企業(yè)文化碰撞在一起，一個(gè)是快速、彈性、機(jī)會(huì)型，一個(gè)是穩(wěn)健、規(guī)范、完美型，雙方的企業(yè)體系和社會(huì)體系相差太遠(yuǎn)。其次，整合過程也受到了當(dāng)?shù)卣?、文化和法律的一些影響，這種直接的文化與體制沖突風(fēng)險(xiǎn)加大了整合成本，如對(duì)本地勞工強(qiáng)有力的保護(hù)體系和各種組織力量的干擾。明基陷入3 000名德國員工的高薪酬水平無法降低以及囿于當(dāng)?shù)胤上拗茻o法裁員減負(fù)的困境就是很好的證明。就連李焜耀自己也感嘆：“亞洲的消費(fèi)型、成長型品牌，要收購融合一個(gè)歐洲‘汽車文化’式的老品牌，困難超乎想象?！?/p>

中國企業(yè)走出去過程中文化整合的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

上汽與明基作為優(yōu)秀的中國企業(yè)在并購后的文化整合上依舊鎩羽而歸，實(shí)際上，有更多的中國企業(yè)在走出去的過程中因?yàn)槲幕蠁栴}而陷入發(fā)展的困境，甚至累及企業(yè)自身的主業(yè)與根基。正如前面提到的，我國企業(yè)海外擴(kuò)張基本上并購的是發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，在企業(yè)文化上還處于“受歧視”的階段，要想整合甚至主導(dǎo)合資企業(yè)的文化還面臨著巨大的挑戰(zhàn)。從上述案例我們也可以總結(jié)出以下的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

一是做好被并購方以及所在國家的文化評(píng)估。

目前，我國企業(yè)的并購?fù)煌馄蟮娘@性價(jià)值或者短期利益所吸引，而對(duì)并購后的整合還缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。特別是對(duì)于文化軟實(shí)力方面的整合還沒有一個(gè)很好的評(píng)估與規(guī)劃。對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估應(yīng)特別重視文化的研究，在簽訂并購協(xié)議之前就應(yīng)通過組建調(diào)查團(tuán)隊(duì)，采用合理、系統(tǒng)和科學(xué)的方法，對(duì)并購目標(biāo)的國家文化、企業(yè)歷史和發(fā)展戰(zhàn)略等深層次問題進(jìn)行調(diào)查與分析，然后再與自身的企業(yè)文化以及整合后的企業(yè)文化進(jìn)行匹配。如果發(fā)現(xiàn)兩者文化的差異性特別大，以至于整合的可能性很小，那么企業(yè)就應(yīng)該果斷地放棄這次并購。如果分析之后確定實(shí)施并購，那就應(yīng)該繼續(xù)對(duì)并購雙方企業(yè)文化的分析，識(shí)別并購可能帶來的文化沖突，以及文化沖突所帶來的負(fù)面影響，充分研究雙方的文化差異和共存點(diǎn)。尤其是在差異方面，要預(yù)先設(shè)定必備的措施，去維護(hù)或者改變以減小兩者間的差異。求同存異，優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的有效對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功。預(yù)先做好這方面的評(píng)估工作與規(guī)劃將會(huì)給后續(xù)的文化整合帶來巨大的幫助。

二是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略整合與文化融合的有機(jī)統(tǒng)一。

應(yīng)該明確的一點(diǎn)是，企業(yè)文化的建設(shè)與整合決不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略以及技術(shù)發(fā)展的方向。文化如果沒有戰(zhàn)略的引導(dǎo)，也就成了無源之水，缺乏目標(biāo)和追求，動(dòng)力很難持久；當(dāng)然，戰(zhàn)略如果沒有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業(yè)就很難長久發(fā)展。我國企業(yè)在走出去中也就意味著自身發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，或是為了獲取關(guān)鍵技術(shù)與資源、或是為了打開國際市場等。在這些情況下，企業(yè)文化并不總是適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的，由于企業(yè)文化的剛性與連續(xù)性，往往很難針對(duì)新制定的戰(zhàn)略作出及時(shí)變革，這時(shí)企業(yè)文化就有可能成為戰(zhàn)略實(shí)施的障礙。因此，企業(yè)文化的調(diào)整與整合就勢在必行，并根據(jù)相互適應(yīng)性狀況對(duì)文化作出適合戰(zhàn)略實(shí)施的變化?？梢哉f，企業(yè)戰(zhàn)略與文化是動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)的，而且，在這一過程中，一定要讓員工切身參與和認(rèn)同這些變化。切忌單純?yōu)榱似髽I(yè)文化而整合，這樣只會(huì)增加整合的成本，雙方還可能會(huì)互不認(rèn)同。在企業(yè)發(fā)展中，文化實(shí)際上是不可比較的，即沒有所謂的優(yōu)劣之分，只有適不適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的變化，是否和企業(yè)戰(zhàn)略融為一體，從而推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而不是相反。

三是要培養(yǎng)一批具備跨文化整合能力的國際管理人才。

在上汽入主雙龍后，董事會(huì)罷免了雙龍?jiān)玳L后，中方?jīng)]有派一個(gè)熟悉國際收購與運(yùn)作的整體團(tuán)隊(duì)來支撐雙龍運(yùn)作。相比之下，美國通用收購韓國大宇后，馬上從通用全球機(jī)構(gòu)中抽調(diào)50人的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)來整體接管大宇，并配備有500人的后方支持。這凸顯了上汽在國際經(jīng)營人才體系及人才培養(yǎng)方面的缺失。這也是許多中國企業(yè)的現(xiàn)狀，中國大部分企業(yè)剛剛走上國際的軌道，需要不斷有經(jīng)驗(yàn)豐富并具有跨國管理能力的人才注入，從而使之走得更快更遠(yuǎn)。這些管理人才一方面要具有跨國公司管理的背景和經(jīng)驗(yàn)，善于管理具有不同文化背景的企業(yè)。對(duì)于這樣的人才要實(shí)現(xiàn)外部吸納與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，外部吸納能快速見效，但內(nèi)部培養(yǎng)才是持續(xù)有效的根本。另外，在管理人才方面也可以實(shí)施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和語言思維上的差異引起的種種障礙，同時(shí)也可利用這些人員良好的人際關(guān)系，順利打開市場，拓寬銷售渠道。

（作者系上海財(cái)經(jīng)大學(xué)世界500強(qiáng)企業(yè)研究中心研究員）

（責(zé)任編輯：陳海峰）