易燦輝

摘要：隨著大型煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、規(guī)模的擴(kuò)大，加強(qiáng)對(duì)子公司的治理成為大型煤炭企業(yè)的迫切需要，本文從子公司治理常見問(wèn)題入手，就如何加強(qiáng)子公司治理進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；子公司；治理

隨著煤炭資源整合，煤炭基地建設(shè)，加速了大型煤炭企業(yè)集團(tuán)的形成。隨著經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷拓展和擴(kuò)展，大型煤炭企業(yè)原有的內(nèi)部管控體系已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略的需要，甚至制約著企業(yè)的健康快速發(fā)展，如何加強(qiáng)子公司治理，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，已成為大型煤炭企業(yè)當(dāng)前一項(xiàng)重要的課題。

一、大型煤炭企業(yè)加強(qiáng)子公司治理的必要性

一方面，大型煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理層級(jí)多，有集團(tuán)公司——事業(yè)部（子集團(tuán)）——子公司、孫公司等至少三個(gè)管理層級(jí)，區(qū)域跨度較大，跨省經(jīng)營(yíng)比比皆是，甚至許多是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)公司所屬單位性質(zhì)復(fù)雜，有全資子公司，有多元投資的控參股子公司，有不具有法人資格的分公司，還有些是內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)等，管理方式、管理手段落后等問(wèn)題日益突出。如何提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、實(shí)現(xiàn)依法治企，是大型煤炭企業(yè)面臨的一項(xiàng)重大課題。只有依法加強(qiáng)集團(tuán)管控，才能成功破解跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)、跨所有制帶來(lái)的管理幅度過(guò)寬、管理成本過(guò)高、管理手段缺乏等難題，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)在更大規(guī)模、更廣地域、更高層次上的科學(xué)發(fā)展。

另一方面，大型煤炭企業(yè)作為資源型企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)又好又快的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)由大變強(qiáng)的歷史跨越，既要加大整合重組和資源開發(fā)力度，對(duì)有限的資源進(jìn)行儲(chǔ)備，同時(shí)又必須充分挖掘煤炭生產(chǎn)上下游產(chǎn)業(yè)，不斷拓寬企業(yè)生存發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，加強(qiáng)子公司治理是大型煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)做大后，只有加強(qiáng)子公司治理，進(jìn)一步加大內(nèi)部資源整合力度，理順生產(chǎn)要素流動(dòng)秩序，對(duì)各層級(jí)及各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行準(zhǔn)確的功能定位、劃清職責(zé)，才能提高企業(yè)的執(zhí)行力，真正發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，保障企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、大型煤炭企業(yè)在子公司治理中的常見問(wèn)題及建議

1.大型煤炭企業(yè)在子公司治理中常見的問(wèn)題

（1）母子公司之間，大股東意志與小股東權(quán)利之間存在沖突。煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部、母子公司之間，大股東意志、小股東權(quán)利、子公司獨(dú)立法人資格的平衡，已經(jīng)成為一個(gè)突出的、影響集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略貫徹及發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的、急需解決的問(wèn)題。子公司管理層片面強(qiáng)調(diào)獨(dú)立法人資格；小股東片面強(qiáng)調(diào)小股東權(quán)利、挑戰(zhàn)資本多數(shù)決原則及大股東控股地位。而集團(tuán)公司作為控股股東、大股東，在企業(yè)文化培育及理念引導(dǎo)上，對(duì)公司治理說(shuō)得多、對(duì)集團(tuán)管控說(shuō)得少，對(duì)獨(dú)立法人說(shuō)得多、對(duì)股東權(quán)利及權(quán)力說(shuō)得少，對(duì)保護(hù)小股東權(quán)利說(shuō)得多、對(duì)資本多數(shù)決及實(shí)現(xiàn)大股東意志說(shuō)得少；在日常管理上，習(xí)慣于傳統(tǒng)的行政管理手段，靠紅頭文件、靠命令，不習(xí)慣靠章程、靠三會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)（如議案的提出及表決，年會(huì)之外的臨時(shí)會(huì)議）、靠派入的股權(quán)代表去落實(shí)股東意志，更沒有形成靠發(fā)揮集團(tuán)功能來(lái)實(shí)施有效管控。

（2）集團(tuán)管控并未落到實(shí)處，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)未充分發(fā)揮。這主要表現(xiàn)在集團(tuán)公司作為出資人，形式上在位，實(shí)質(zhì)上缺位。集團(tuán)層面的管控資源嚴(yán)重不足，造成管理輸出能力不足；集團(tuán)管控的手段和方式缺乏，管控有形式?jīng)]內(nèi)容；集團(tuán)管控缺少科學(xué)的評(píng)估和監(jiān)控手段，管控效果無(wú)法估量。集團(tuán)的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移、稅務(wù)籌劃、統(tǒng)一信用管理增強(qiáng)資信，現(xiàn)金內(nèi)部流通、資本放大，控制力杠杠化等潛在核心優(yōu)勢(shì)，沒有真正發(fā)揮出來(lái)，大多數(shù)情況是為了規(guī)模、為了發(fā)展棄管理；集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)生產(chǎn)要素沒有得到優(yōu)化配置，過(guò)于追求眼前利益忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)綜合效果，片面考慮各生產(chǎn)要素獨(dú)自的投入產(chǎn)出比，集團(tuán)要素配置系統(tǒng)功能大打折扣等等。

2.大型煤炭企業(yè)加強(qiáng)子公司治理的建議和措施

（1）整合內(nèi)部資源，減少管理層級(jí)，理順管理體制。加強(qiáng)集團(tuán)管控能力建設(shè)，首先要整合內(nèi)部資源，減少管理層級(jí)，理順管理體制。如作為大型煤炭企業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，煤炭產(chǎn)業(yè)板塊，集團(tuán)公司應(yīng)作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而對(duì)于與煤炭基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的裝備制造業(yè)、煤化工產(chǎn)業(yè)，可以戰(zhàn)略管控型為主，要求子公司遵從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從資源、資金等方面給予支持或限制，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，實(shí)施人才管理，共享技術(shù)，優(yōu)化布局，以強(qiáng)化終端掌控力，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，形成競(jìng)爭(zhēng)合力，另一方面，對(duì)于子公司具體運(yùn)營(yíng)不做過(guò)多控制，保持企業(yè)業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。

（2）以股權(quán)為紐帶，完善法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。要充分利用股東會(huì)、董事會(huì)與子公司治理的關(guān)系，善于通過(guò)子公司法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的目的，而不是通過(guò)傳統(tǒng)的行政手段。大型煤炭企業(yè)要根據(jù)確立的管控類型、管控目標(biāo)確定其對(duì)股東會(huì)或股東大會(huì)的相關(guān)議案的表決比例，對(duì)于控股子公司盡量能以簡(jiǎn)單多數(shù)通過(guò)為原則，對(duì)于參股但屬于集團(tuán)范圍內(nèi)的子公司，盡量確保特殊重要事項(xiàng)的否決權(quán)。董事會(huì)作為公司股東會(huì)或股東大會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其對(duì)集團(tuán)管控的實(shí)施往往具有決定性的意義。因此要通過(guò)公司章程，將董事會(huì)管事，管人、管資產(chǎn)的職責(zé)進(jìn)行了具體明確，尤其是公司法規(guī)定范圍以外而又需要在董事會(huì)中明確的具體職權(quán)。明確職權(quán)后，還應(yīng)規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作制度，制訂有關(guān)公司治理文件，從而將董事會(huì)整體職責(zé)和決策權(quán)限細(xì)化落實(shí)到董事會(huì)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)和崗位上。子公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不論多么完善，最終需要股權(quán)代表、派入的董事、監(jiān)事來(lái)實(shí)施。因此，股權(quán)代表的選聘使用十分關(guān)鍵。納入集團(tuán)管控范圍內(nèi)的子公司的股權(quán)代表，應(yīng)綜合配備懂經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、法律以及與該公司主業(yè)相關(guān)專業(yè)人員，并形成股權(quán)代表的綜合、專業(yè)團(tuán)隊(duì)。與此同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)子公司章程，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議案的管理，表決前，應(yīng)由集團(tuán)公司組織專業(yè)部門進(jìn)行審核。

（3）以管理契約為手段，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管理。大型煤炭企業(yè)應(yīng)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，成立企業(yè)集團(tuán)，統(tǒng)籌制定《集團(tuán)章程》，以管理契約為手段，賦予母公司行使集團(tuán)管控職權(quán)。在以企業(yè)集團(tuán)為紐帶的母子公司管理體制下，會(huì)有三個(gè)章程，即母公司章程、子公司章程、企業(yè)集團(tuán)章程發(fā)揮不同的功能。集團(tuán)章程是集團(tuán)公司行使集團(tuán)管控職權(quán)的淵源，或者說(shuō)權(quán)力來(lái)源。作為集團(tuán)章程，要賦予集團(tuán)公司作為總部管理機(jī)構(gòu)行使集團(tuán)管控職權(quán)，集團(tuán)公司董事長(zhǎng)即為集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人。通過(guò)簽署集團(tuán)章程、通過(guò)子公司其他股東同意執(zhí)行集團(tuán)章程，來(lái)實(shí)現(xiàn)大股東意志與小股東權(quán)利、子公司獨(dú)立法人權(quán)利在制度安排上的平衡。

例如，集團(tuán)章程中要明確普遍性規(guī)章制度在子公司執(zhí)行效力。方法有兩種，一是在集團(tuán)章程中規(guī)定，以集團(tuán)公司名義發(fā)布的普遍性規(guī)章制度對(duì)子公司具有執(zhí)行效力；二是在集團(tuán)章程中規(guī)定，現(xiàn)行的以集團(tuán)公司名義發(fā)布的普遍性規(guī)章制度僅對(duì)總部部門機(jī)構(gòu)、分公司有效，再創(chuàng)設(shè)一套集團(tuán)文件的起草、制定、發(fā)布、執(zhí)行體系，以集團(tuán)名義發(fā)布普遍性規(guī)章制度對(duì)子公司具有執(zhí)行效力。與此同時(shí)，要明確集團(tuán)成員范圍，并及時(shí)辦理變更登記。集團(tuán)成員范圍明確后，應(yīng)辦理加入集團(tuán)手續(xù)，加入的方法有兩種，第一次大范圍內(nèi)可以采取各子公司股東會(huì)同意執(zhí)行《xx集團(tuán)章程》、母子公司共同簽訂的方法；今后個(gè)別成員加入時(shí)，可以采取子公司股東會(huì)同意執(zhí)行集團(tuán)章程、子公司提出加入申請(qǐng)、母公司批準(zhǔn)加入的方法。成員調(diào)整后應(yīng)及時(shí)到公司注冊(cè)登記地工商局辦理集團(tuán)變更登記手續(xù)。