李瑤

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)融合趨勢(shì)日益增強(qiáng)，中國逐漸成為跨國并購的熱門國家之一。本文立足當(dāng)前視角，對(duì)中國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀及必要性進(jìn)行研究，以期為跨國并購行為提供借鑒。

關(guān)鍵詞：海外并購；重要性；并購整合

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）15-0251-01

一、中國企業(yè)海外并購現(xiàn)狀

雖然目前我國企業(yè)的跨國并購已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，但同時(shí)也存在著一些障礙，尤其是在跨國公司并購后的整合階段，在公司內(nèi)部出現(xiàn)了許多問題，甚至導(dǎo)致最終的失敗。

讓我們來回顧一下近些年來中企海外并購成功案例：漢龍礦業(yè)收購澳大利亞鉬礦公司55.3%股權(quán)，漢龍礦業(yè)（澳大利亞）投資有限公司與澳大利亞鉬礦有限公司在香港簽署股權(quán)認(rèn)購及合作開發(fā)框架協(xié)議；中石油收購新加坡石油96%股權(quán)并將強(qiáng)制收購SPC（新加坡石油公司）余下股份及申請(qǐng)撤銷SPC的新加坡上市地位等等。

相對(duì)于中企海外并購成功的案例，更多并購的是以失敗告終：中鋁收購力拓；平安投資富通；TCL收購湯姆遜；中海油并購優(yōu)尼科；民生銀行收購美國聯(lián)合銀行……

而在并購失敗的眾多案例中，并購后企業(yè)由于整合原因而失敗的占了絕大多數(shù)。

二、中國企業(yè)跨國并購整合的重要性

隨著中國企業(yè)跨國并購行為的日益頻繁，并購中存在的問題也就日益凸顯出來。對(duì)于中國這個(gè)新興的發(fā)展中國家，在對(duì)其他國家尤其是發(fā)達(dá)國家企業(yè)的并購過程中，更要把整合作為并購管理的重中之重。

（一）并購整合是決定中國企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素

根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，全球的跨國并購中有70%最終都以失敗告終。而在這70%的并購案例中，又約有六成是由于并購后的整合不利造成的。美國商業(yè)周刊也頗為犀利地指出：“并購后的精明、謹(jǐn)慎的整合是交易成功最為重要的因素?！币訲CL收購湯姆遜為例。為了擴(kuò)大銷售市場(chǎng)，走國際化的道路，TCL決定并購湯姆遜及阿爾卡特的部分業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，剛剛并購成功的TCL總裁李東生立下豪言壯語：“接手湯姆遜全球多媒體業(yè)務(wù)，一年內(nèi)扭轉(zhuǎn)虧損，兩年后扭虧為贏?！比欢?，由于并購后整合不力等各方面原因，事實(shí)進(jìn)展并不順利。受合并后歐洲業(yè)務(wù)拖累，TCL也一次次經(jīng)歷了“月度虧損”，“季度虧損”，“年度虧損”的折磨，最終也迫使TCL不得以改變策略。最終，李東生曾經(jīng)的“扭虧為盈”一步步變?yōu)榱恕皻W洲業(yè)務(wù)重組”，TCL深深陷入了投資的黑洞?？梢哉f，TCL失敗的根本原因是跨文化管理的失敗和合作雙方根本目的的分歧。由此可見，整合是真正關(guān)乎企業(yè)并購后生存的關(guān)鍵要素。

（二）并購整合是培育中國企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是保持企業(yè)不斷發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，是企業(yè)在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成的一種獨(dú)有的智慧和韜略。從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成來說，主要有兩個(gè)途徑：一是內(nèi)部開發(fā)，二是外部獲取。然而并不能說并購?fù)瓿闪司褪菑耐獠揩@取了核心競(jìng)爭(zhēng)力了。并購僅僅為核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲取提供了可能，而整合才是使其變成現(xiàn)實(shí)的根本條件。

2001年，浙江企業(yè)華立集團(tuán)收購了飛利浦位于美國的CDMA項(xiàng)目，國際人士視為中國民企走向世界的一個(gè)標(biāo)志。華立的并購在于希望通過企業(yè)的多元化經(jīng)營保持企業(yè)繼續(xù)的高速成長(zhǎng)。美國FORTUNE雜志言過其實(shí)地稱：“中國正在收購美國！”然而，四年之后，華立卻已出現(xiàn)了超過4億元人民幣以上的虧損。而其主要原因，就是沒有形成獨(dú)立的研發(fā)能力，沒有將CDMA的核心技術(shù)成功地整合內(nèi)化，華立并未獲得其核心技術(shù)的所有權(quán)。很多中國企業(yè)的跨國并購?fù)^于看重規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)通過并購來強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力這一并購的真正目標(biāo)缺乏真正的認(rèn)識(shí)。這種缺乏核心能力的規(guī)模擴(kuò)張只是一種不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做強(qiáng)”應(yīng)成為我國企業(yè)經(jīng)營的新理念。

（三）并購整合是實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的可靠保證

企業(yè)并購整合是—個(gè)十分系統(tǒng)的工程，它包含了有形資產(chǎn)整合和無形資產(chǎn)整合兩個(gè)方面。并購雙方在管理、人員以及文化等方面的差異必須得到有效調(diào)整融合，才能保證并購的最終成功。

并購前，并購方與被并購方是完全獨(dú)立的兩個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營體系，而并購以后并購企業(yè)要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，將被并購企業(yè)納入自己的戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中，這就需要整合。其次，由于在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下優(yōu)勝劣汰的狀況，被并購企業(yè)大多是在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的。如果并購后不對(duì)并購企業(yè)的人員、管理和資產(chǎn)進(jìn)行改造和重組，則會(huì)造成優(yōu)勢(shì)企業(yè)與劣勢(shì)企業(yè)雙雙虧損的局面。第三，并購可以使現(xiàn)有存量資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得以改變，提高現(xiàn)有資產(chǎn)的運(yùn)營效果。但是只有在有效整合后才能達(dá)到預(yù)期目的。

總得來說，中國企業(yè)在跨國并購過程中，要特別注意戰(zhàn)略、組織、技術(shù)、人員及文化等因素的整合，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值的基本前提。

（責(zé)任編輯：時(shí)音波）