霍英華

摘要：做為大型的國際物流企業(yè)，分支機構(gòu)遍布全球。資金的劃撥與使用是否得當，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營狀況。按照以往的做法，總部會根據(jù)分支機構(gòu)設(shè)立的地點和當?shù)氐氖袌銮闆r核定劃拔資金額度，在分支機構(gòu)成立時予以劃款至分支機構(gòu)。分支機構(gòu)按照經(jīng)營所需資金進行使用，如經(jīng)營所需資金不足或另有項目需要資金，由總部調(diào)整劃拔資金額度或設(shè)立專項資金或暫借款給分支機構(gòu)。分支機構(gòu)使用后予以歸還。于是經(jīng)營情況不好的分支機構(gòu)在總部正常資金劃撥額度內(nèi)資金有剩余，而經(jīng)營情況好的分支機構(gòu)資金卻不足，還要向總部再申請。形成了一部分分支機構(gòu)常年有剩余資金閑置。而總部卻資金周轉(zhuǎn)緊張，需要向銀行等外部金融機構(gòu)貸款融資。針對以上情況，必須要采取有效的資金管理手段，將全公司的資金盤活，提高資金利用率，獲得更大的收益。于是引入了資金集中管理模式。

關(guān)鍵詞：國際物流企業(yè)；資金集中管理；全面預(yù)算管理

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0121-02

一、企業(yè)資金集中管理

資金集中管理一般主要是應(yīng)用于企業(yè)集團，在集團內(nèi)部進行融資及優(yōu)化配置。通過企業(yè)內(nèi)部資金管理平臺對集團內(nèi)部成員進行的資金融通使用管理，加強對集團所屬企業(yè)資金的宏觀調(diào)控，提高集團整體財務(wù)資源配置效率、降低集團外部融資成本，盤活存量資金，調(diào)劑資金余缺，加速資金周轉(zhuǎn)。最終形成集團內(nèi)部融資與外部融資的“良性互動”，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部“產(chǎn)業(yè)”與“金融”的高度融合，以“金融服務(wù)”促進“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”的發(fā)展。

這里以A公司（系一家大型國際物流企業(yè)）為例，說明資金集中管理的進程，以及進程中遇到的問題、解決方法及產(chǎn)生的效益。

在財務(wù)部門提出資金集中管理方案的基礎(chǔ)上，高層會議確定實施資金集中管理的原則：以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，結(jié)合近期實際經(jīng)營情況核定各分支機構(gòu)下?lián)苜Y金額度，并定期予以調(diào)整；總部與各分支機構(gòu)之間通過內(nèi)部往來進行結(jié)算，調(diào)劑資金余缺；總部與各分支機構(gòu)之間按照資金的使用情況進行資金成本結(jié)算，收取資金占用費用；

實施資金集中管理時首先完成了以下幾項工作：

1.重新核定總部與各分支機構(gòu)資金需用量。按最近半年的實際營業(yè)收入，調(diào)整核撥資金（按營收的35天計算，即應(yīng)收60天，應(yīng)付25天）；最低核撥資金額200萬。

2.由總部確定一家可以提供資金內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)服務(wù)的銀行，開設(shè)公司內(nèi)部資金歸集賬戶。確保賬戶資金超出規(guī)定限額自動劃轉(zhuǎn)到總部資金歸集賬戶。

3.各分支機構(gòu)清理銀行賬戶，以便集中管理。分支機構(gòu)只允許保留基本戶、資金歸集賬戶（可以與基本戶是一個）、外幣賬戶，進口業(yè)務(wù)海關(guān)有規(guī)定的需設(shè)立繳稅專戶的可以再建立一個專戶。將其他的賬戶全部注銷，將資金全部轉(zhuǎn)入資金歸集賬戶，減少閑置資金。

4.制訂資金集中管理各項規(guī)章制度，包括網(wǎng)上銀行資金劃撥審批流程、日資金流量表上報、資金使用計息結(jié)算辦法等規(guī)定。

5.設(shè)置資金集中管理崗位，確保資金劃撥及時、正確、有效。指定專人負責此項工作，制訂崗位工作職責。

二、在資金集中管理實施的半年中發(fā)現(xiàn)的一些問題

1.由于劃撥資金沒有考慮各分支機構(gòu)的不同特點，如以進口業(yè)務(wù)為主的分支機構(gòu)稅款墊付的問題，分支機構(gòu)固定資產(chǎn)投資規(guī)模和押金等長期應(yīng)收款問題，只是以營業(yè)額大小為導向而沒有關(guān)注資金利潤率的問題，這些都直接影響到了分支機構(gòu)資金的使用。

2.對營業(yè)額基本相同的分支機構(gòu)采取“一碗水端平”的原則，沒有考慮其盈利潛力。

3.資金計息時利息只是參照公司的平均貸款利息，沒有考慮資金回報率；

三、針對發(fā)現(xiàn)的問題A公司積極予以改進措施

1.營業(yè)收入為核撥資金的基數(shù)（按日均收入的35天計算，即應(yīng)收60天，應(yīng)付25天）；增加毛利率為核撥資金的調(diào)整系數(shù)，

即調(diào)整系數(shù)=分公司實際毛利率，公司平均毛利率

鼓勵分支機構(gòu)收取銀行票據(jù)，加快應(yīng)收賬期，同時控制應(yīng)付周期。增加客戶稅金預(yù)付比例，減少代墊稅金的資金占用。

2.基于扶持而非基于“一碗水端平”的原則，考慮小規(guī)模分支機構(gòu)在與供方議價能力方面的弱勢地位，扶持盈利的或有盈利潛力的小規(guī)模公司的發(fā)展，在資金上予以適當傾斜。

3.控制銀行賬戶資金，及時劃歸總部，提高資金存款利息。引入資金回報率為計息成本調(diào)整系數(shù)，

即調(diào)整系數(shù)=分公司資金回報率，公司平均資金回報率。

舉例說明：

資金集中管理經(jīng)過了一年的運行后，以下的數(shù)據(jù)對比說明了其產(chǎn)生的效果：

總部在實行資金集中管理后，將留存的閑置資金通過購買各類銀行理財產(chǎn)品（定存、通知存款、現(xiàn)金理財產(chǎn)品等）提升了資金的收益率。