李明遠(yuǎn) 陳鳳菊

學(xué)校管理，既要管理者有責(zé)任心，還要有管理策略。從“心”開始，用“心”去做，適當(dāng)運(yùn)用心理教育的理論和方法，會收到意想不到的效果。

“熱爐法則”的權(quán)威性

“熱爐法則”又稱懲處法則，規(guī)章制度面前人人平等。它是將懲罰作為管理的一種基本方法：一個組織必須具有大家遵循的行為準(zhǔn)則，當(dāng)一個組織的行為準(zhǔn)則的底線被突破的時候，必須給予恰當(dāng)?shù)膽土P。

“熱爐法則”闡明了管理者訓(xùn)導(dǎo)員工時，需要遵循的四大懲處原則。第一，警告性原則——熱爐外觀火紅，不用手去摸，也可知道爐子熱得足以灼傷人，即學(xué)校管理者在平時要注意對教職工進(jìn)行規(guī)章制度教育，以防員工的無心之失。第二，驗(yàn)證性原則——用手觸摸熱爐，毫無疑問會被烈焰灼傷。誰若明知學(xué)校有相關(guān)規(guī)定，還要以身試“法”，觸犯學(xué)校的規(guī)章制度，就一定要對其進(jìn)行懲處，以明紀(jì)律，以儆效尤。如果處理結(jié)果不一樣，便會喪失制度的效力，增加教職工的不安全感或僥幸心理。第三，即時性原則——碰到熱爐時，立即就被灼傷，即在錯誤行為發(fā)生后，訓(xùn)導(dǎo)越迅速，教職工就會越早地意識到并改正錯誤，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達(dá)到及時改正錯誤行為的目的。第四，公平性原則——不管誰碰到熱爐，都會被灼傷，在規(guī)章制度面前不存在任何特殊性，學(xué)校管理者必須做到一視同仁，管理者應(yīng)該是懲罰制度最直接的體現(xiàn)者，對自己倡導(dǎo)的制度更應(yīng)該身體力行，這樣才能維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性。

“南風(fēng)法則”的人性化

“南風(fēng)法則”源于法國作家的一則寓言：“一天，南風(fēng)和北風(fēng)碰在一起，決定要比一比誰的威力大，看誰能把行人身上的衣服脫掉。北風(fēng)先來，它使出了渾身解數(shù)，冷風(fēng)凜冽，寒風(fēng)刺骨，結(jié)果行人將身上的衣服裹得更緊了；南風(fēng)則徐徐吹動，頓時暖意洋洋，不一會兒，行人感到渾身發(fā)熱，開始解開鈕扣脫掉大衣。南風(fēng)獲得了比賽的勝利。”后來，教育心理學(xué)家將這一寓言故事總結(jié)為教育心理學(xué)上的“南風(fēng)法則”。

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人具有“尊重和愛的需要”?！澳巷L(fēng)法則”體現(xiàn)的是一種柔性管理和人性化管理，要求學(xué)校管理者尊重和關(guān)心教師，多點(diǎn)人情味兒，多一些人文關(guān)懷，幫助解決教師日常生活中的實(shí)際困難。只有讓教師真正感覺到溫暖，才能激發(fā)出教師工作的積極性，增強(qiáng)其對組織的忠誠度。

“波特定律”的批評藝術(shù)

英國行為科學(xué)家L·W·波特通過總結(jié)人類行為情緒反應(yīng)，提出了“波特定律”：當(dāng)遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來反駁開頭的批評。

“波特定律”告訴學(xué)校管理者：總盯著教師失誤，是管理者的最大失誤。在批評人之前應(yīng)該先把他的優(yōu)點(diǎn)提出來。只有這樣，才能為后面的批評鋪好道路。在學(xué)校管理中，遇到教師犯錯誤時，很多領(lǐng)導(dǎo)者都會嚴(yán)詞批評，甚至將教職工罵得狗血淋頭，似乎唯有這樣才能殺一儆百，才能彰顯管理者的威嚴(yán)。其實(shí)，過于關(guān)注員工的錯誤，尤其是一些非根本性的錯誤，會大大挫傷教職工的積極性和創(chuàng)造性，甚至可能導(dǎo)致教職工的對抗情緒。“波特定律”其實(shí)也告訴人們，在學(xué)校管理事務(wù)中，要學(xué)會寬容教師的錯誤，設(shè)身處地為教師著想。在批評時，避免傷害其自尊心；肯定教師的功績，變責(zé)怪為激勵，變懲罰為鼓舞。在批評的同時不忘肯定教師的功績，以激勵其進(jìn)取心，并有效避免傷害其自尊和自信。一個懂得如何顧全教師面子的教育管理者，不僅會使批評達(dá)到預(yù)期的效果，而且還能得到教師們的大力擁戴。

“刺猬法則”與合適距離

困倦的刺猬因寒冷相擁在一起，相依取暖。一開始由于距離太近，各自的刺將對方刺得鮮血淋漓。后來，它們調(diào)整了姿勢，相互之間既能夠取暖，而又很好地保護(hù)了對方不至于被扎。這就是“刺猬法則”。

“刺猬法則”強(qiáng)調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。運(yùn)用到學(xué)校管理實(shí)踐中，就是教育管理者如要搞好學(xué)校工作，應(yīng)該與教職員工保持親密關(guān)系，是一種不遠(yuǎn)不近的恰當(dāng)合作關(guān)系。與教職工保持心理距離，可以避免員工的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承等行為。與教職工保持一定的距離，既不能使管理者高高在上，也不會使管理者與教職工互相混淆身份。這就是學(xué)校管理的一種最佳狀態(tài)。這樣做，既可以獲得教職工的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。距離的保持靠一定的原則來維持。這種原則在人人面前平等：既可以約束管理者自己，也可以約束教職員工。把握了這個原則，也就掌握了成功管理的要訣。

“金魚缸法則”與公開透明

金魚缸是用玻璃做的。這樣，不僅美觀，而且有很好的透明度。養(yǎng)魚者不論從哪個角度去看，都可以一目了然地觀察到缸內(nèi)金魚，都能對里面情況了如指掌，所有魚兒的活動盡收在養(yǎng)魚者的眼中。這就是“金魚缸法則”。

“金魚缸法則”運(yùn)用到學(xué)校管理中，就是要求學(xué)校管理者必須強(qiáng)化規(guī)章制度和各項(xiàng)工作的透明度，管理者的行為就會置于教職工的監(jiān)督之下，就會有效地防止管理者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化管理者的自我約束機(jī)制。在學(xué)校管理工作中，教育管理者要始終遵循和執(zhí)行“公平、公正、公開”的原則去開展各項(xiàng)工作，避免因猜疑而產(chǎn)生流言蜚語，從而影響教職員工的工作狀態(tài)。而學(xué)校管理的公開、透明，又會對學(xué)校管理本身起到巨大的推動作用，使學(xué)校得到持續(xù)、良性的發(fā)展。當(dāng)學(xué)校管理的各項(xiàng)工作有了足夠的透明度時，學(xué)校的每一位教職員工都會在全體成員的監(jiān)督之下，從而有效防止一些人享受特權(quán)、濫用權(quán)力，增強(qiáng)集體凝聚力。

“猴子的手表定律”

有一天，猴子猛可撿到了一塊手表，并且很快搞清了手表的用途。于是，每一只猴子都漸漸習(xí)慣向猛可請教時間，整個猴群的作息時間也由猛可來規(guī)定。猛可逐漸建立起自己的威望，最后當(dāng)上了猴王。猛可認(rèn)識到手表給自己帶來了機(jī)遇與好處，幾乎每天都會努力在森林里尋找手表。后來，它相繼得到了第二塊、第三塊手表。然而，它開始困惑了，表上時間的不一致讓它失去了對準(zhǔn)時間的信心。它開始猶豫。沒過多久，整個猴群的作息時間也變得一塌糊涂，猛可的威望大降，也被趕下猴王的寶座。這就是“猴子的手表定律”。

“猴子的手表定律”帶給人們一種直觀的啟發(fā)：對于一件事，不能同時設(shè)置兩個目標(biāo)，否則將使這件事無法完成；對于一個人，不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷于混亂。學(xué)校組織在發(fā)展的過程中，特別是在設(shè)立學(xué)校發(fā)展目標(biāo)時也常會面臨類似的問題。“猴子的手表定律”給學(xué)校管理者一個非常直觀的啟發(fā)，即對同一個教師或同一個學(xué)校集體，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時制定兩個不同的目標(biāo)，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮；否則將使這個組織或個人無所適從。因此，學(xué)校發(fā)展需要領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置統(tǒng)一目標(biāo)，要有統(tǒng)一行動。

“鳥籠邏輯”與慣性思維

人們看到一個空鳥籠，就會忍不住問“鳥在哪里”。如果主人回答“我不養(yǎng)鳥”，人們又會問那要鳥籠干什么。在多人無休止的問過之后，主人可能做出兩種選擇：扔掉鳥籠或者買一只鳥。人們將這種現(xiàn)象稱之為“鳥籠邏輯”。也就是說，人們通常的邏輯是：鳥籠就是用來裝鳥的。其實(shí)，鳥籠不裝鳥也可以作為一種純粹的裝飾品。

“鳥籠邏輯”源于人們的慣性思維。人們所作的判斷往往并不是源于理性的思考，而是因?yàn)閼T性思維。學(xué)校管理者在工作中，應(yīng)時刻反思自己的慣性思維，采取科學(xué)的管理方式，特別是在決策過程中，要以事實(shí)為依據(jù)，以客觀為準(zhǔn)繩，創(chuàng)建公平、公正、開放的、人性化的校園環(huán)境和管理文化。

“暈輪效應(yīng)”中的客觀看待

“暈輪效應(yīng)”由美國著名心理學(xué)家桑代克于20世紀(jì)20年代提出。“暈輪效應(yīng)”，又稱“光環(huán)效應(yīng)” “成見效應(yīng)” “光暈現(xiàn)象”，是指在人際相互作用過程中形成的一種夸大的社會印象，正如日、月的光輝，在云霧的作用下擴(kuò)大到四周，形成一種光環(huán)作用。也就是說，對人的認(rèn)識和判斷往往只從局部出發(fā)，擴(kuò)散而得出整體印象，即常常以偏概全，于是“一好百好，一差百差”。

“暈輪效應(yīng)”是一種影響人際知覺的因素，典型的例子有愛屋及烏、以貌取人等。與之相反的是“惡魔效應(yīng)”。在學(xué)校管理中，管理者應(yīng)注意這種效應(yīng)，全面客觀地看人、用人，不能僅憑第一印象，特別是對于不熟悉的人，如校長對新教師、班主任對新生。此外，在實(shí)施評價和激勵的時候，應(yīng)以進(jìn)步和貢獻(xiàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，不能光憑分?jǐn)?shù)以及過去的印象。

學(xué)校管理是一門學(xué)問，也是一門藝術(shù)，更是一種人本的理念，一種無止境的追求。法則以外的是思索、實(shí)踐、創(chuàng)新。努力就有收獲，實(shí)踐才會成功。

（摘自《青年教師》2012年第11期）