戴繼根

在學校管理中，校長的威信是校長能力的外化，是“無言的召喚，無聲的命令”。校長要樹立自己的威信，有效實施自己的管理理念，貫徹自己的管理思想，除了要擁有高尚的品德、淵博的知識和卓越的領導能力等，還要講究管理的方法和技巧。

把握好與教師之間的距離

校長在日常工作中要保持與教師的經(jīng)常接觸。一個不與教師接觸和交往的校長是脫離群眾的校長，遲早會被教師所“拋棄”。但校長與教師交往的距離要正確把握。

溝通——零距離，建立相互信任關系 溝通是校長與教師之間相互尊重、平等相處、增進友誼、形成共識的一劑良方，也是校長心胸豁達、掌握主動的一種境界；但是，在現(xiàn)實中，大部分教師在與校長交往時總會不知不覺地有防范、掩飾心理；因此，校長要主動走近教師，學會溝通、善于溝通。

校長與教師溝通要從領導的角色中擺脫出來。首先，要與教師平等相待、傾心交流。在鼓勵教師講實話、真話、心里話的同時，自己也要不擺架子、不講套話。只有在信任的基礎上才能做到知無不言、言無不盡；其次，要允許有分歧，求同存異。校長必須注意傾聽教師中各種不同的聲音。因為不同的聲音不乏金玉良言、真知灼見；當然，也有錯誤和偏激的。這時，校長要有氣度、有雅量，辯證地看待，不能因為與自己意見不一致而抱有成見，借機給人“穿小鞋”。溝通過程是心與心的交流過程，也是換位思考的過程。校長多與教師溝通，既能在情感上拉近距離；又能在許多問題上達成共識，更好地開展工作，達成目標，樹立威信。

接觸——等距離，形成和諧人際關系 由于各種因素，客觀上校長與教師的關系極易造成交往中的疏密。有的淡如陌路，有的過從甚密。這種人際關系，對校長的威信是極具危害性的。校長與所有的教師接觸應該是等距離的，也就是要廣泛而平等地與每個教師接觸，從而建立更大范圍的接觸空間，求得更大程度的理解與支持，形成以校長為圓心，以教師平等接觸為半徑的一個圓。只有等距離接觸，才不會讓一部分教師在校長面前有優(yōu)越感，另一部分教師有冷落感。

校長與教師等距離接觸，必須變被動為主動，深入了解最普通的和最平凡的教師，必須正直無私、公平合理地處理好與教師利益密切相關的每一件事。只有能與每一個教師保持等距離接觸的校長；才能在教師中有一呼百應的號召力和凝聚力，才能做出民主化、科學化的決策，也才能在學校形成一個團結和諧的教師集體。

觀察——遠距離，全面正確評價教師 全面評價、正確評價教師是校長的職責，也是知人善任的前提。要全面評價、正確評價一個教師，校長必須對教師遠距離觀察?？梢栽趶V泛接觸的基礎上全面了解教師，也就是源于接觸、高于接觸，透過表面看其實質，也可以放大、拉長，深入地觀察和了解教師。

“放大”，是指校長不僅要看到一個教師在政治上是否積極要求進步、道德素質是否過硬、言行舉止是否能為人師表等，還要在日常工作和生活中了解其品行性格、處世態(tài)度。每個人的生活經(jīng)歷、成長過程各有不同，客觀地掌握評價一個人過去歷程中的成敗得失，這就是“拉長”。所謂“深入”，是透過現(xiàn)象，穿越表層，全面深入地剖析，洞悉一個人的價值取向和道德評判，直至內(nèi)心世界、心路歷程。不僅要聽其言，還要觀其行；不僅要明其心，還要見其實。遠距離觀察，可以避免因個人感情代替標準、以個人好惡喪失原則、憑一時一事成敗錯分良莠。

管理制度與管理技巧的關系

在學校管理中，制度管理必不可少；但是，再嚴的管理制度也只是解決“必須干”的問題，而不能解決“愿意干”的問題。校長很難用制度完全約束教師的教育教學行為。因此，在學校管理中，需要校長有溝通的能力，并掌握溝通的藝術，以此來影響每一個教師，從而把組織意志轉變?yōu)榻處煹淖杂X行為，創(chuàng)造出和諧、團結、向上的工作氛圍，以解決教師“愿意干”的問題。

重精神激勵，輕物質刺激 教育工作的特點決定了對教師的管理，既不能憑借單調的管理壓力，如行政命令、強制措施、領導權力、空洞說教等，也不能依賴簡單的物質刺激，如多發(fā)獎金、多給福利等，而是要在加強科學化、規(guī)范化、制度化管理的同時，更注重人本管理、精神激勵。物質激勵雖然易行直觀，但具有很大的粗糙性和短效能量。教師作為一個特殊的生命群體，應從精神激勵入手，物質激勵永遠只是輔助手段。

教師的特殊功能和形象，使得對教師的激勵管理更具有豐富的精神性。金錢有價情無價。在激勵機制中不可片面夸大物質激勵的作用。在注重物質激勵的同時，絕不能忽視精神激勵的作用。一般情況下，學校管理者要以精神激勵為主，讓教師感到校長真心地尊重知識和人才。

重管理技巧，輕“管理痕跡” 校長的管理有技巧，不能讓人感到隨時隨地都在被“管”著，就如人們通常所說的：“表揚人時用喇叭，批評人時用電話?！币虼耍ｉL要想辦法讓教師感到校長時刻惦念他，進而讓教師產(chǎn)生一種“自我肯定”的效應，從教師的思想、情感和欲望上激發(fā)積極向上的情感。校長要學會贊美教師。贊美是一種有效的、不可思議的力量。美國著名的人際關系學大師戴爾·卡耐基說：“人性中最本質的愿望就是希望得到贊賞。”

校長還要學會傾聽。上帝給人兩只耳朵、一張嘴，就是要多聽少講。傾聽本身也是一種溝通。它使校長了解教師的思想、所需、所求。更多時候，教師有自己的想法，校長只需要說：“你認為該怎么辦？”他們就會告訴校長正確的答案。

有很多時候，教師的工作不盡人意，或情緒低落，只是因為他們的想法或思想被壓抑。他們也許并不需要一個解決的方法，只是想把話說出來；所以，給教師一點時間讓他們說出自己的心里話非常重要。要讓教師在潛移默化中接受校長的思想，不留痕跡的管理是管理的最高境界。

重學術引領，輕“應試”指標 營造濃厚的學術氣氛是教師不斷努力、不斷學習的永久目標。它有利于提高教師的學術水平，有效促進教學工作。學校千萬不能以“應試”的相關制度“管”教師，那樣只能走進“死胡同”。教師是人，不是機器，一定要在人本的理念范圍內(nèi)發(fā)揮知識分子特有的正能量，自主、主動地工作。實踐證明，重視學術影響力的學校，會走的更好、更有內(nèi)涵。

公平與機會的平衡

美國心理學家亞當斯認為：“人們不僅注重將自己的工作與報酬（絕對報酬）作比較，更多的是將自己的報酬與他人的報酬（相對報酬）作比較?！币簿褪钦f，一個人不僅關心自己報酬的絕對值，更注重相對值。如果比較的結果大致相等，就會有公平感、心情舒暢，就能主動積極地工作。學校管理實踐也表明，教師對校長的管理行為是否感到公平，往往成為能否主動、積極工作的重要因素。

建立權力公平 在教師的權利中，要在“對學校教育教學、管理工作和教育行政部門的工作提出意見和建議，通過教職工代表大會或者其他形式，參與學校的民主管理”方面賦予真正意義上的權利。如果教師在這方面的參與度很低，不利于建立有信度的管理機制；因此，學校的決策要讓教師參與進來，廣泛聽取教師的意見和建議，通過民主管理與民主決策實現(xiàn)學校既定目標。

促進機會公平 這里特指教師在參與教育活動中表現(xiàn)自己才能、競爭與合作的機會一致，以及獲得勞動認可的機會一致。在學校，集中體現(xiàn)在評優(yōu)、先、模及晉升職級上要給教師同等的競爭機會。學校要給教師創(chuàng)造一個公平的工作環(huán)境，并給教師一些關懷，不因為關系親疏而影響制度的執(zhí)行力。如果校長“見榮譽就上”，利用自己手中的權利為“遠親近朋”做一些政策上的傾斜，結果只能是損傷教師工作的積極性，導致學校整個工作的混亂。

擬定規(guī)則公平 學校對成就要有一個客觀、具體的衡量標準和較強的可測性?；\統(tǒng)的指標要求，無論對教職工工作目標的形成，還是事后的檢查測定都不利。比如，學校制定的《教師考核方案》《班主任考核方案》《職務晉升申報方案》《優(yōu)、先、模評比條件》等，都要努力使廣大教師認同，認同本身就意味著公平。

在當前實施教師績效工資背景下，如何最大限度地調動廣大教師工作的積極性和創(chuàng)造性，是擺在校長面前的一個新課題，也是校長如何樹立威信的一個新挑戰(zhàn)；因此，校長在管理過程中要注意積累和反思，不斷提升自身的管理水平。

（摘自《學校管理》2012年第6期）