葉存洪

有些校長經(jīng)常忙著“接訪”，坐在辦公室里，門外排著長隊求見，這個出門那個進(jìn)來，請示“這該怎么辦”“那該如何做”，校長便如“萬能的主”一般一一作出詳盡指示。幾次到中小學(xué)調(diào)研，都遇到這樣的情況：問及工作思路，職能部門負(fù)責(zé)人甚至分管副校長都“脫口而出”一句話：“聽‘老大的，我們‘老大很有能力，他都考慮得很周到，我們用不著操心”。校長不覺得這種工作方式有什么不妥，認(rèn)為校長的工作原本就是這般“婆婆媽媽”，甚至越忙越是覺得自己工作的重要，越忙越是覺得這么重要的工作唯有自己才能勝任。

雖然“下屬請示（提問）———領(lǐng)導(dǎo)指示（回答）”經(jīng)常被視為完成任務(wù)的最有效率的方式之一，但如果長期單一地采取這種工作方式，很容易使下屬養(yǎng)成依賴、等待和不負(fù)責(zé)任的心理———“你是校長，你怎么吩咐我怎么做，做錯了也不是我的責(zé)任，因為我完全是按照你的指示去做的”，談不上主動、積極、創(chuàng)造性地開展工作，從而會極大地阻礙下屬的成長和進(jìn)步、極大地影響管理效能和辦學(xué)質(zhì)量。而校長本人，也會因此而陷入事務(wù)性的工作，窮于應(yīng)付，更主要的是，這種工作方式會導(dǎo)致校長只有想法的付出，而沒有思想的吸納，沒有了接觸新鮮和有力的觀點(diǎn)的機(jī)會。

有一則經(jīng)典材料《誰背上了猴子》很耐人尋味：

某領(lǐng)導(dǎo)坐在辦公室，一位下屬敲門進(jìn)來，身上背著一只猴子（工作任務(wù)）。下屬一般會說：“領(lǐng)導(dǎo)，您看這事該怎么辦？”這時，他身上那只猴子有一條腿就悄悄搭在了你肩上。如果你不警惕，你說：“這事呀，我還沒怎么想好，讓我想想吧?！痹捯魟偮?，那只猴子就完全跳到了你身上。那位下屬就興高采烈地甩掉了自己的猴子，一身輕松地離開了你的辦公室。這樣的下屬多了，你的辦公室里就堆滿了他們的猴子。可憐的是，你自己那只猴子被冷落到墻角，沒人關(guān)愛，沒人喂養(yǎng)，餓得嗷嗷直叫。

其實，當(dāng)下屬請示“這事怎么辦”“那事如何做”時，校長大可不必總是直接給予現(xiàn)成答案，或者說“讓我想想”之類的話而把事情攬到自己身上。很多時候你完全可以用一種更有附加值的方式做出回應(yīng)———把球“踢”回去，向下屬提出問題：“你看這事該怎么辦？我想先聽聽你的意見”，或者說：“你現(xiàn)在沒想好，那你再想想，想好了以后告訴我”。

有學(xué)者斷言，提出問題而不是給予答案已經(jīng)成為成功領(lǐng)導(dǎo)者重要甚至是關(guān)鍵的素質(zhì)。管理大師德魯克特別強(qiáng)調(diào)，過去的領(lǐng)導(dǎo)者可能只知道告訴別人該做什么，未來的領(lǐng)導(dǎo)者一定是知道怎么去提問的。越來越多的組織管理理論的前沿學(xué)者，如，彼得·圣吉、彼得·韋爾、丹尼爾·高爾曼、馬歇爾·薩斯金等，以及優(yōu)秀CEO如諾基亞的奧利拉、GE的杰克·韋爾奇和微軟的比爾·蓋茨等，都強(qiáng)調(diào)提出正確問題的能力已經(jīng)成為當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵競爭力。

的確，只要運(yùn)用得當(dāng)，“提問”式的管理可收到很多意想不到的效果：第一，減少員工的依賴心理，發(fā)揮他們的主觀能動性，增強(qiáng)他們的主人翁意識和責(zé)任感、使命感；第二，使下屬有更多的機(jī)會鍛煉獨(dú)立分析問題、解決問題的能力，從而大大加快他們成長成熟的步伐，真正實現(xiàn)“強(qiáng)將手下無弱兵”；第三，有助于人們發(fā)現(xiàn)并承認(rèn)自己的弱點(diǎn)——“我不是什么都懂，不懂就要學(xué)”，否則，面對校長的提問，我屢屢“啞口無言”會很難堪———從而促使個人、團(tuán)隊和組織的學(xué)習(xí)力得以提升。

俗話說，“大樹底下好乘涼”，但還有一句話，叫做“大樹底下不長草”。沒有大樹的遮風(fēng)擋雨，小花小草肯定會經(jīng)受更多的風(fēng)吹雨打，然而，事情往往還有另一面，那就是———陽先會更多地照耀她、甘霖會更多地滋潤她，她才能得以更快地生長。對一個組織而言，唯有一個個員工都成長起來了，才能真正建成一個堅強(qiáng)有力、無堅不摧的團(tuán)隊，才能真正實現(xiàn)“什么樣的領(lǐng)導(dǎo)配有什么樣的群眾，什么樣的群眾配有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)”的良性循環(huán)。

當(dāng)然，一定程度上說，“提問題”遠(yuǎn)比“給建議”要困難得多。愛因斯坦說得好：“提出一個問題往往比解決一個問題更重要，因為解決一個問題也許僅是一個數(shù)學(xué)上的或?qū)嶒炆系募寄芏选６岢鲂碌膯栴}，新的可能性，從新的角度去看舊的問題，卻需要有創(chuàng)造性的想象力，而且標(biāo)志著科學(xué)的真正進(jìn)步。”要使所提出的問題有高度、有深度、有質(zhì)量，校長應(yīng)注意提問的技巧和方式方法，下面幾個方面當(dāng)值得重視：

注意提問的導(dǎo)向作用。有效地引導(dǎo)員工朝著正確解決問題的方向去作深入思考，不是簡單地追求形式上的熱熱鬧鬧———為了提問而提問。為此，適當(dāng)?shù)亟o予一些背景知識是必要的，啟發(fā)引導(dǎo)及追問技巧也是值得考慮的。

避免質(zhì)問的口氣。提問的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)放在提高學(xué)校管理和教育教學(xué)工作績效上———如“哪里做得不錯”“怎樣做會有更好的改進(jìn)”等，盡可能避免提出“哪里出錯了”“為什么會那樣做”之類的質(zhì)問。抱怨或追究責(zé)任可能會傷及員工的自尊心，無益于問題的解決，領(lǐng)導(dǎo)者開闊的胸襟和積極的態(tài)度會鼓勵員工從更廣博的領(lǐng)域里尋找更有效、更豐富的答案。

避免有操縱傾向的問題。那樣的提問會讓員工覺得自己好像是在接受審問，從而容易產(chǎn)生逆反心理、抵觸情緒以及“地位的保護(hù)作用”。為此，提問的語氣要柔和一些，不要咄咄逼人，盛氣凌人，有人認(rèn)為“提問的語氣越柔和，問題的能量就越大”，很多時候的確如此。

把握提問的頻率和數(shù)量。一次給你拋兩個球，你一手接一個，問題不大，但如果一次向你拋十個八個球，你能接住多少？恐怕還是兩個而已。所以，向下屬提問，一次不宜提得太多，即使有必要一次問多個問題，也不要連珠炮似的發(fā)問，那樣會讓下屬感到喘不過氣來，可能會造成每個問題都說幾句，但都是蜻蜓點(diǎn)水，點(diǎn)到為止，缺乏思想的深度；或者刻意避重就輕，挑簡單的問題說，以“拖時間”的策略回避難繁的問題。

學(xué)會等待。除非是突發(fā)問題需要立即拿出對策和措施，一般來說，對于問題的結(jié)論不能操之過急，不要害怕沉默，要留給對方充足的思考時間。如果不給思考時間或留的時間太短，問題一出，就要求對方回答，則難以得到多少開放的思路。

善聽不同意見。校長固然要交幾個志同道合的朋友，但完全志同而道合，對自己的提高其實是沒有什么幫助的，“與所見相同的人溝通，毫無益處，要有分歧才有收獲”，所以，還應(yīng)該交幾個“諍友”，鼓勵他們大膽地說出自己的看法和意見。雖然他們說的不一定都對，但通過他們的意見，能夠引起自己的反思，起到激蕩思想、啟迪思維的作用。管理大師德魯克說：一個領(lǐng)導(dǎo)僅有自己的見解還不夠，還應(yīng)注意“反面意見的運(yùn)用”，能激發(fā)爭辯的“反面意見”如同想像力水管的“水龍頭”，而且反面意見本身正是決策需要的“另一方案”。

始終保持積極、專注、謙虛的態(tài)度。在聽取回答的整個過程中，應(yīng)神情專注，不能目光游移、心不在焉、邊聽邊做其他事情；應(yīng)以適當(dāng)?shù)谋砬樽龀龌貞?yīng)，不能不哼不哈、不置可否，否則，會讓對方感到不被尊重、不受關(guān)注而興致索然。美國著名心理學(xué)家詹姆士指出：“人類本質(zhì)中最殷切的要求是：渴望被肯定?！弊鳛橹R分子的教師更是如此，合適的肯定能鼓勵他們作更多、更積極、更深入的思考。再者，人不可能什么都懂，不可能有萬能的領(lǐng)導(dǎo)，遇有不清楚的地方，應(yīng)抱著謙虛的態(tài)度，不恥下問，李政道博士有句話說得好：“求學(xué)問，先學(xué)問；只會答，非學(xué)問。”不懂就問，非但不會讓下屬看輕，反而會因為你的實事求是、虛懷若谷而贏得他們的敬重。

（作者單位：江西教育學(xué)院）