郭紅霞

摘 要 商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)對(duì)其經(jīng)營(yíng)效率、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力等具有重大作用。對(duì)于我國(guó)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，特別是原來(lái)的國(guó)有商業(yè)銀行，剛剛完成股份制改造和資本市場(chǎng)的上市運(yùn)作，雖然在公司治理方面有了極大地完善。但是，基于運(yùn)營(yíng)層面的組織結(jié)構(gòu)還需要進(jìn)一步調(diào)整和改進(jìn)。我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)不合理影響其經(jīng)營(yíng)效率和效果，運(yùn)用DEA方法，對(duì)商業(yè)銀行在組織結(jié)構(gòu)再造過(guò)程中分支行的效率情況進(jìn)行了實(shí)證分析和比較得出：我國(guó)商業(yè)銀行在總分行制的管理模式下，應(yīng)從投入與產(chǎn)出效率的角度，對(duì)機(jī)構(gòu)調(diào)整和銀行的盈利及效率等因素重新考量，按效益最大化原則進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

關(guān)鍵詞 商業(yè)銀行 組織結(jié)構(gòu) 效率評(píng)價(jià)

一、商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)的演變歷程

1.組織結(jié)構(gòu)理論。組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排，是組織職能和效率的統(tǒng)一體，體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和戰(zhàn)略思想。對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)傳遞效率和管理的有效性乃至核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成需要合理有效的組織結(jié)構(gòu)安排。

2.商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的演變。（1）業(yè)主制。由商業(yè)銀行業(yè)主直接指揮員工進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，員工只能聽(tīng)從所有者的指揮，沒(méi)有任何經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。（2）職能式組織結(jié)構(gòu)。職能式結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，又稱(chēng)U型模式，其特點(diǎn)是金字塔形。即總經(jīng)理是商業(yè)銀行的最高領(lǐng)導(dǎo)者，在總經(jīng)理下面按職能不同設(shè)立管理機(jī)構(gòu)，各業(yè)務(wù)部門(mén)由副總經(jīng)理或經(jīng)理管理，每個(gè)部門(mén)又按照需求分設(shè)各具體業(yè)務(wù)部門(mén)如營(yíng)業(yè)部、信貸部等。（3）事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)。又稱(chēng)H模式，其特點(diǎn)是在最高管理層的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，將整個(gè)組織劃分為若干事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部實(shí)行相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，擁有高度經(jīng)營(yíng)自主的權(quán)力，根據(jù)最高管理層的方針、政策和統(tǒng)一制度，全權(quán)指揮其所轄各單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)上級(jí)賦予任務(wù)全面負(fù)責(zé)。（4）矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)M型模式。它把按職能部門(mén)和按工作性質(zhì)劃分的小組結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)矩陣的管理方陣，使同一名管理人員既同原職能部門(mén)保持組織上、業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加完成某一小組任務(wù)的工作。（5）網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)。在該結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)員工的信息來(lái)源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門(mén)和橫向的管理部門(mén)，他將按照實(shí)際需求對(duì)多個(gè)任務(wù)做出響應(yīng)。同時(shí)也接受多個(gè)方向的信息和要求，這種方式將極大地發(fā)揮員工的技能，減少組織間的摩擦，增加組織的靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力。

3.現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)。矩陣式是適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流模式。發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行正加速推進(jìn)組織架構(gòu)的矩陣式改造，以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為：（1）矩陣式組織結(jié)構(gòu)有利于緩解高級(jí)管理層的協(xié)調(diào)壓力，使其集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，并對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。（2）矩陣式組織結(jié)構(gòu)能有效發(fā)揮員工的專(zhuān)長(zhǎng)，減小銀行的人員規(guī)模，提高人員的利用率。（3）矩陣式管理能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)作在橫向和縱向上的交叉制約，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制。

二、我國(guó)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)特征及存在的問(wèn)題

1.商業(yè)銀行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特征。由于歷史原因，我國(guó)商業(yè)銀行在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，基本上是按照行政區(qū)劃進(jìn)行設(shè)置的，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)化改革以后，逐步形成了獨(dú)具特色的組織結(jié)構(gòu)特征：（1）在組織結(jié)構(gòu)方面，商業(yè)銀行采用的是職能式的總分行制。其經(jīng)營(yíng)模式有行政色彩。主要表現(xiàn)在總行對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)的管理沿用了國(guó)家機(jī)關(guān)的管理模式，對(duì)人、財(cái)、物的管理和調(diào)配均采用行政管理模式。（2）分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置以行政區(qū)域劃分，而且布局雷同。總行作為一級(jí)法人，對(duì)全國(guó)各級(jí)分行實(shí)行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一度、分級(jí)管理，各級(jí)行在總行授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。

2.我國(guó)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題。（1）部門(mén)之間分工不明確，職能交叉重疊，內(nèi)耗十分嚴(yán)重。排隊(duì)論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過(guò)細(xì)，設(shè)置的部門(mén)過(guò)多，會(huì)影響商業(yè)銀行效率的發(fā)揮，不能適應(yīng)現(xiàn)代多變的金融市場(chǎng)和激烈的競(jìng)爭(zhēng)需要。（2）由于機(jī)構(gòu)層次多、管理跨度大，加上分支行受自身利益驅(qū)動(dòng)等多種因素影響使得總行機(jī)關(guān)對(duì)分支機(jī)構(gòu)控制失靈。（3）溝通成本的劇增和銀行規(guī)模的不斷擴(kuò)大會(huì)延長(zhǎng)垂直的信息溝通渠道，從而會(huì)增加信息傳遞時(shí)間，而且可能造成信息在傳遞過(guò)程中失真，導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤等情況發(fā)生。（4）金融資源配置分散化和低效率，使商業(yè)銀行盈利能力下降。由于各地區(qū)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理水平差別很大，一些經(jīng)濟(jì)總量很小，發(fā)展緩慢的地區(qū)也設(shè)立了很多機(jī)構(gòu)，這就造成了國(guó)有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)中較為嚴(yán)重的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。

三、我國(guó)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)再造

我國(guó)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)上存在的問(wèn)題已成為制約其發(fā)展的瓶頸，因此進(jìn)行商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造是提高競(jìng)爭(zhēng)力、迎接金融全面開(kāi)放的必需之舉。本文提出我國(guó)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造的設(shè)想如下：

1.在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)施矩陣式組織結(jié)構(gòu)。由于目前銀行的業(yè)務(wù)種類(lèi)，基本上已經(jīng)和國(guó)外大銀行的業(yè)務(wù)種類(lèi)相同，因此采用國(guó)際主流的組織結(jié)構(gòu)可以解決現(xiàn)存的組織協(xié)調(diào)問(wèn)題，使高層領(lǐng)導(dǎo)更多地集中精力制定重大決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，加強(qiáng)銀行快速響應(yīng)能力。

2.扁平化組織結(jié)構(gòu)改造。我國(guó)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)中一個(gè)突出的問(wèn)題就是設(shè)置不合理，委托代理鏈條長(zhǎng)，分支結(jié)構(gòu)多。解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵就在于充分利用現(xiàn)代技術(shù)，進(jìn)行扁平化組織結(jié)構(gòu)改造，建設(shè)成大總行、小分行結(jié)構(gòu)。營(yíng)銷(xiāo)渠道設(shè)立為總行——分行——分理處三級(jí)設(shè)立，徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區(qū)別。

3.按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域設(shè)置分行。按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域設(shè)置銀行分行就是說(shuō)按照各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和市場(chǎng)信貸需求設(shè)置商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利，只參照行政區(qū)域設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r及銀行的投入產(chǎn)出比考慮得較少。

4.充分利用新型銀行模式，發(fā)展離行式銀行服務(wù)。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機(jī)銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行等

四、我國(guó)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造的效率評(píng)估

通過(guò)DEA模型計(jì)算，對(duì)各分行的經(jīng)營(yíng)效率進(jìn)行分析，可得出：在效率遞減狀態(tài)下，即使增加投入也會(huì)使分行的經(jīng)營(yíng)效率下降，對(duì)于這些分行，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整；在效率遞增狀態(tài)下，通過(guò)增加投入會(huì)增加其經(jīng)營(yíng)效率，所以應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)投入，或增加機(jī)構(gòu)以進(jìn)一步提高運(yùn)營(yíng)效率。

通過(guò)以上分析和論證，可以看出我國(guó)商業(yè)銀行，特別是改制上市后的原國(guó)有商業(yè)銀行，在總分行制的管理模式下，應(yīng)從投入與產(chǎn)出效率的角度，對(duì)機(jī)構(gòu)調(diào)整和銀行的盈利及效率等因素重新考量，在分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立與調(diào)整方面還需要仔細(xì)的研究。而我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)正在面臨著外資銀行的巨大沖擊，為了生存和發(fā)展，原來(lái)依附于政府行政模式設(shè)立機(jī)構(gòu)的情況也必須改革，按照市場(chǎng)規(guī)則和效益最大化的原則進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)再造，合理地進(jìn)行資源配置，可以提高我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)效率和效果，改善服務(wù)質(zhì)量，提高盈利能力。