王宇飛 阮明慧

摘 要：本文綜述了國內(nèi)外績效評價的理論及研究動態(tài)，大量分析標桿企業(yè)發(fā)展及績效評價特點，深入分析電力企業(yè)現(xiàn)有考核方式所存在的問題及原因。其次，本文以先進的績效理念為指導(dǎo)，并提出電力企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的思路，根據(jù)電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，從電力企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)工作入手，提出基于平衡計分卡構(gòu)建合理的電力績效評價指標體系的重要性和必要性。最后，以平衡計分卡作為績效評價的主導(dǎo)方法，將電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標根據(jù)四個方面財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長進行展開，進行目標的分解形成公司級、部門級、員工評價指標體系，并計算出各級指標權(quán)重，提出了績效評價的若干標準。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)績效評價 平衡計分卡

一、引言

伴隨著我國經(jīng)濟的穩(wěn)步強勢發(fā)展，對于國有企業(yè)更是提供了可遇而不可求的重要機遇。但是，隨著企業(yè)的成長，以及不斷地改革創(chuàng)新，各種問題也逐步顯露出來。計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，員工各方面素質(zhì)的提高觀念的轉(zhuǎn)變，亟待需要可有效實施的績效評價體系，績效評價也不能局限在測試、升級，而是要與企業(yè)的發(fā)展有效對接?？梢妭鹘y(tǒng)的優(yōu)勝劣汰既是績效的體現(xiàn)，或懲罰計分考核，是無法跟上企業(yè)的長遠發(fā)展和需要。因此，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用不斷增強，績效管理也成為企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域中重點關(guān)注的方向之一。企業(yè)之所以要有績效評價，并不斷學習先進的評價方法，是為了企業(yè)有效的運行而取得成效。一個企業(yè)的不同階段的工作重點和目標都不一樣，更何況是不同的企業(yè)。應(yīng)當具體問題具體分析的在電力企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡。綜上所述，平衡計分卡作為績效評價的一個良好的切入點并經(jīng)過論證適用于電力企業(yè)。

以平衡計分卡作為績效評價的主導(dǎo)方法，將電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標根據(jù)四個方面財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學習與成長進行展開，運用關(guān)鍵績效指標進行目標的細化分解形成公司級、部門級、員工績效評價指標體系。形成包括績效評價流程、績效評價過程指導(dǎo)和監(jiān)控、績效評價結(jié)果應(yīng)用的持續(xù)動態(tài)的績效評價循環(huán)體系，建立可幫助電力企業(yè)發(fā)展的、系統(tǒng)的、操作性強的績效評價指標體系構(gòu)建思路。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

績效評價是由國外逐步傳入國內(nèi)，根據(jù)長時間的探索應(yīng)用，已經(jīng)具備成熟的理論及方法。回顧至今，其基本主要經(jīng)歷了由成本績效、財務(wù)績效和戰(zhàn)略績效三個關(guān)鍵時期。

在初期，即成本績效時期，績效評價形成的初期也是企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)在剛剛起步發(fā)展時最關(guān)心的就是成本和利潤問題。因此基于成本的績效評價思想應(yīng)運而生。成本也成為績效評價的重中之重。而成本制度的提出也是由美國的以為會計工作者建立的，他的工作與成本息息相關(guān)，在實踐工作中逐步摸索以達到有效的控制企業(yè)的運營成本。

在中期，即財務(wù)績效時期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大發(fā)展的需要，成本績效的弊端越來越不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，在資本主義的市場環(huán)境下企業(yè)由獨立的個體逐步演變?yōu)閴艛啵髽I(yè)的發(fā)展由單一也發(fā)展的多元化，一些企業(yè)逐步發(fā)展強大，因此成本績效不得不被逐步摒棄。

在后期，即戰(zhàn)略績效時期，基于企業(yè)的競爭己擴大至際國競爭，企業(yè)的發(fā)展已從自身的短期目標變?yōu)殚L久的持續(xù)發(fā)展，財務(wù)績效不能服務(wù)于快速發(fā)展的企業(yè)。根據(jù)對財務(wù)績效的分析和考量，非財務(wù)的績效指標也逐步衍生。非財務(wù)性的指標的發(fā)展和采用需要根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況和專業(yè)上的理論結(jié)合才能具有可靠性。因此，鉆研于理論研究的美國哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert·S·Kaplan）[1]和實踐經(jīng)驗豐富的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·P ·諾頓（David · P· Norton）[2]，根據(jù)選取的具有代表性的典型企業(yè)進行大量研究分析其成功的績效評價體系，才逐步得出了平衡計分卡。

回顧中國的平衡計分卡之旅，我們將它分為這樣三個階段：管理會計階段、業(yè)績評價階段和戰(zhàn)略管理階段。如今，在對平衡計分卡的理論研究上，我國現(xiàn)階段主要是將其與業(yè)績的評價結(jié)合，在與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合還不是非常充分，但也有學者和企業(yè)已開始注重這方面的應(yīng)用和發(fā)掘，并探索使其逐步與企業(yè)有效結(jié)合，因此相信在充分理論研究和實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，平衡計分卡逐步被發(fā)現(xiàn)促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的優(yōu)[3][4]。

三、電力企業(yè)企業(yè)績效評價現(xiàn)狀

電力行業(yè)是整個國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)和命脈，在新中國建立以后，中國的電力行業(yè)取得了長足的發(fā)展。經(jīng)過多年的努力和改革開放的改革和發(fā)展，電力作為人民生活必不可少的基礎(chǔ)能源產(chǎn)業(yè)，從過去的電力緊缺到現(xiàn)在基本是供需平衡，能夠滿足大眾的生活需求[5]。

通過深入、調(diào)查研究認為，電力企業(yè)的管理體系一直處在積極努力發(fā)展，不斷探索的階段，但管理水平的提升和管理方法的更新還不能夠完全適應(yīng)電力企業(yè)近幾年迅速改革和發(fā)展的速度。在實施績效評價過程中主要面臨以下核心問題：

⑴不完全適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)的變化

⑵未形成績效評價體系的良性循環(huán)

⑶內(nèi)部考核缺乏溝通

⑷需擴大評價結(jié)果的應(yīng)用

基于以上問題，本文設(shè)計了適合于電力企業(yè)的基于平衡計分卡的績效評價體系。

四、基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系設(shè)計

4.1 應(yīng)用平衡計分卡的前提分析

4.1.1 平衡計分卡的基礎(chǔ)

平衡計分卡能有效的分解戰(zhàn)略目標，但并不是所有的企業(yè)都能適用于平衡計分卡，有效的建立績效評價體系。電力企業(yè)經(jīng)歷了我國各階段的發(fā)展和電力體制改革，這種經(jīng)歷多年的發(fā)展使企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了變化。特別是同業(yè)對標、貫徹質(zhì)量標準體系、信息化建設(shè)，電力企業(yè)已經(jīng)具備了應(yīng)用平衡計分卡的堅實基礎(chǔ)：以人為本的管理模式、現(xiàn)代化的管理理念、信息化的支持、員工與企業(yè)共同發(fā)展的愿景以及比較完善的企業(yè)管理體系。

4.1.2 應(yīng)用平衡計分卡的基本原則

公平性原則，平衡計分卡的指標選取和提煉、指標值的確定、指標的考核都是敏感細致的工作，并且與電力企業(yè)各級公司、各級員工的利益密切相關(guān)，因此公平就顯的尤為重要，它決定著是否被大家所認可。

激勵性原則，平衡計分卡的設(shè)計要時刻將激勵作用考慮進去，使各級員工的評價結(jié)果都能與企業(yè)的利益相關(guān)，與員工個人利益相關(guān)，從而提高員工對企業(yè)貢獻的感知度。

競爭性原則，隨著市場經(jīng)濟和改革開放，要時刻關(guān)注同行業(yè)的競爭對手和發(fā)展動向，做到知己知彼。基于平衡計分卡的績效評價體系應(yīng)體現(xiàn)市場動態(tài)的發(fā)展方向，是要根據(jù)市場的動態(tài)及行業(yè)的變化及時調(diào)整，增強競爭性。

一致性原則，平衡計分卡必須要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行設(shè)計與實行，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標是一定時期內(nèi)的指引，它決定著企業(yè)未來各項工作的發(fā)展方向，部門、員工的平衡計分卡也必須映射企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

4.1.3 基于平衡計分卡的電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標

電力企業(yè)績效評價體系要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標制定，并將目標層層分解，電力企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標是適應(yīng)市場發(fā)展，保障電力的良好提供，保證電力質(zhì)量，提供良好服務(wù)，績效管理要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展制定，并逐步激勵員工向企業(yè)的發(fā)展方向努力，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。因此，以企業(yè)發(fā)展目標引導(dǎo)績效管理方向，使企業(yè)和個人共同發(fā)展。

引入平衡記分卡思想，將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核體系，主要從財務(wù)績效角度、客戶價值角度、內(nèi)部運營角度，及學習和發(fā)展角度進行分解，從而形成一個可靠的、可執(zhí)行的，相互制約不斷循環(huán)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

4.2 基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價指標體系設(shè)計

4.2.1 公司級績效評價指標

根據(jù)電力企業(yè)自身特點，以平衡計分卡理論作為績效管理體系基礎(chǔ)，可將企業(yè)的戰(zhàn)略主題從財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部運營方面、學習與成長方面四個維度進行展開，同時運用關(guān)鍵績效指標這一工具將企業(yè)戰(zhàn)略在四個維度的基礎(chǔ)上進一步分解，直至得到可量化、操作性強的績效指標，電力企業(yè)BSC績效評價指標如下：

第一步，界定考核指標與分解指標

根據(jù)電力企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，將戰(zhàn)略的行動甚至非戰(zhàn)略性行動措施轉(zhuǎn)化為可衡量的指標。在收集的指標中，有一些指標能夠反映公司整體業(yè)績，或在戰(zhàn)略實施中尤其重要，因此，有必要將其設(shè)置在公司層面，它若是無法全面地反映公司整體業(yè)績，這些指標可以不放在公司層面衡量，可以分解到下一層級指標，這些指標我們將其稱為分解指標。

第二步，在檢驗各項考核指標的實用性、可行性等。指標的檢驗將決定設(shè)計的考核指標是否具有實際操性性。

第三步，指標解釋

當確定指標的可行性后應(yīng)當對指標進行簡明、扼要、精準、容揚理解的解釋，以避免因為對指標的理解誤差造成對指標兌現(xiàn)的工作過失。指標解釋可依托指標解釋表，就是將一個如公司、部門、個人的指標放在一張表格里進行羅列和分別的解釋，進行指標各個方面的解釋說明，以便考核者和被考核者容易的理解和落實，其中指標解釋表可包含了維度、編號、名稱、定義、計量方法，最終確定平衡計分卡的指標和解釋表如下：

4.2.2 部門級績效評價指標

雖然基于平衡計分卡的公司績效評價指標是對公司戰(zhàn)略目標的直接承接和兌現(xiàn)方，但是并不代表部門級考核指標可有可無，相反部門級評價指標作為公司級評價指標和員工關(guān)鍵績效指標的銜接方起到承上啟下的作用。基于平衡計分卡的部門的指標主要有三個來源：

⑴公司級評價指標的分解

基于平衡計分卡的部門級指標體系首先來源于公司層面指標的最直接分解，部門指標是對公司級目標的分解和歸納，使公司級目標能夠有效的落實到各個相關(guān)部門，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠有效地實現(xiàn)，而不是無法落地。對部門指標構(gòu)建也是明確部門工作要點，理解和明確企業(yè)發(fā)展目標的過程。

⑵部門的“內(nèi)部利益相關(guān)者”分析

內(nèi)部利益相關(guān)者是指在指標的執(zhí)行和考察所涉及的考核者和被考核者。而考核指標形成必然是希望考核指標能夠順利地被達成，或是考核指標能夠被跟蹤了解不斷地修正以滿足對企業(yè)發(fā)展的需要。因此良好的溝通便能夠使考核指標在考核者和被考核者之間架起良好的紐帶。

⑶部門職能推導(dǎo)

從部門職能推導(dǎo)收集部門考核指標，是部門考核指標的第三個重要來源。部門職能的準確定位能夠突出部門的重要工作，對指標進行有效的對接和分類。在部門職責中如果部門職責梳理相對完善也是對指標進行提煉的重要方面。因為在工作的銜接上可以直接明確工作的時間和關(guān)鍵節(jié)點，工作的承接人和承接部門，因此對部門職責的明確和梳理也是指標來源重要方面。

4.2.3 員工級績效評價指標

在完成部門層面的平衡計分卡指標體系后，需要指導(dǎo)員工個人考核指標的構(gòu)建。第一個關(guān)鍵步驟是尋找員工個人的關(guān)鍵績效指標。在實踐中，對于部門員工，個人考核指標可來自于兩個方面：第一方面是將部門指標體系的分解；第二是方面是基于員工所在崗位的職責進行補充。按照中層管理、一般管理和生產(chǎn)人員劃分，其關(guān)鍵績效指標權(quán)重如表所示：

4.2.4 分配績效評價指標權(quán)重

確定了評價指標，就要確定評價指標權(quán)重，其分配主要采用權(quán)值因子法，就是運用權(quán)值因子判斷表對設(shè)計的各個指標進行兩兩比較，并計算分值來確定權(quán)重的方法。

⑴將行因子與列因子進行比較，如果采用3分值，行因子或列因子重要指標為3分，行因子與列因子同樣重要的指標為2分，不太重要的為1分；

⑵將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重：

4.2.5 確定績效評價指標的考核標準

在設(shè)計評價標準是，首先應(yīng)確定基本標準?；緲藴适侵笇δ硞€被評價對象而言期望或應(yīng)該達到的水平或標準，是每個被評價對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。如果我們將評價標準分為ABCD四級，則C及的標準就可以界定為基本標準。

半年完成中期財務(wù)報告，年末完成年度財務(wù)分析報告，報告能之處問題并提出改進建議，按財務(wù)報告指導(dǎo)工作取得明顯經(jīng)濟效益 半年完成中期財務(wù)分析報告，年末完成年度財務(wù)分析報告，報告能之處問題并提出改進建議能被采納 半年完成中期財務(wù)分析報告，年末完成年度財務(wù)分析報告，報告能之處問題并提出建議 未完成半年報告或年度報告

六、結(jié)論與展望

績效評價是人力資源管理的核心內(nèi)容，構(gòu)建科學有效地績效評價體系才能充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提升企業(yè)的核心競爭力。本文在績效管理相關(guān)理論指導(dǎo)下，理論聯(lián)系實際，根據(jù)電力企業(yè)的國有企業(yè)性質(zhì)，對其績效評價的現(xiàn)狀進行深入分析，構(gòu)建基于平衡計分卡思路的績效評價體系。

首先，本文通過對電力行業(yè)的認識以及對電力企業(yè)績效評價特點的分析，找出電力企業(yè)績效評價體系存在的問題。

其次，闡述了平衡計分卡、績效評價理論，為電力企業(yè)運用平衡計分卡提供理論基礎(chǔ)研究。根據(jù)電力企業(yè)特點選定平衡計分卡作為績效評價體系構(gòu)建的主要方法。

再者，形成基于平衡計分卡的電力企業(yè)各級績效評價指標體系構(gòu)建思路，并完善了績效評價指標、權(quán)重和考核標準方式等。

但在研究過程中因為電力企業(yè)機構(gòu)的多層次性和多元性，未能夠全面的構(gòu)建電力企業(yè)各層級單位、不同類型單位的績效評價體系。本文引用平衡計分卡在電力企業(yè)層級進行了理論分析及研究思路的提出。本文所提思路及配套機制的建立部分需公司決策層研究和決斷，具體應(yīng)用有待實踐檢驗和修正。