朱為眾

以零售店模式助力蘋果走向輝煌的羅恩·約翰遜，在上任不到一年半后就被J.C. Penney炒了魷魚。這家零售業(yè)百年老店在其任內(nèi)銷售額縮水40億美元，股價被腰斬。由羅恩主導(dǎo)的這一流產(chǎn)的零售業(yè)改革案給業(yè)界留下了太多的教訓(xùn)。

2013年4月8日，美國零售業(yè)百年老店J.C. Penney的董事會炒了首席執(zhí)行官羅恩·約翰遜（Ron Johnson）的魷魚。至此，一場零售業(yè)有史以來最轟轟烈烈的革命夭折。原本就在金融危機(jī)后苦苦掙扎的連鎖零售巨頭似一個久病的患者被庸醫(yī)用錯了藥，不但預(yù)期的康復(fù)沒有出現(xiàn)，反而每況愈下，似乎離下病危通知書的日子不遠(yuǎn)。像其他被炒魷魚的首席執(zhí)行官一樣，羅恩很快就會銷聲匿跡，但是這一流產(chǎn)的零售業(yè)改革案卻給業(yè)界留下了太多的教訓(xùn)。

蘋果時期的光輝歲月

在美國零售界，羅恩算是赫赫有名的人物。他不但擁有哈佛商學(xué)院的鍍金，當(dāng)年在美國連鎖店Target任商品副總裁時，就因聯(lián)手著名建筑師邁克爾·格雷夫（Michael Grave）推出款式新穎、顏色艷麗的消費品而名噪一時。羅恩著名的差異化戰(zhàn)略不僅受到消費者的青睞，更是逐漸成為公司的核心競爭力。在亞馬遜電子商務(wù)和沃爾瑪?shù)膴A縫中，Target不僅生存下來，而且活得很滋潤。

羅恩的杰出表現(xiàn)引起了蘋果公司一位董事—在時尚界享有“商品王子”美譽(yù)的米拉德·德雷克斯勒（Millard Drexler）的注意。此公當(dāng)年是美國服裝連鎖品牌Gap的首席執(zhí)行官，后來又成為另一家服裝連鎖品牌J. Crew的CEO，后者因美國第一夫人米歇爾在奧巴馬總統(tǒng)就職儀式上穿該品牌服裝而名聲大振。米拉德當(dāng)時極力向喬布斯推薦羅恩，據(jù)說蘋果向羅恩伸出橄欖枝前后達(dá)4年之久。最終，羅恩在2000年加盟蘋果，擔(dān)任負(fù)責(zé)零售店業(yè)務(wù)的高級副總裁，揭開了美國零售業(yè)歷史上一場可圈可點的革命。

加入蘋果后，羅恩向喬布斯提出了一個非常有挑戰(zhàn)性的問題：“斯蒂文，誰是你的消費者？”喬布斯回答說：“有創(chuàng)意的專業(yè)人員?！绷_恩則表示：“這不是我想做的事，你為什么要把自己的產(chǎn)品局限于這樣一個有限的群體？每個人都希望得到一臺更好的電腦（當(dāng)時的蘋果還僅僅是一個電腦公司）?！?/p>

一向頗有主見、不愿意聽取別人意見的喬布斯居然同意了羅恩的觀點。之后，蘋果零售店在購物中心這樣一個老少皆宜的購物環(huán)境里異軍突起。蘋果零售店里專為兒童設(shè)置的小桌子體現(xiàn)了零售商業(yè)的經(jīng)典：從尿布到墓碑—即從孩童抓起，讓你成為一輩子的忠實消費者。

一反傳統(tǒng)家用電器商店擁擠的柜臺陳列，羅恩推出了酒吧式的開放陳列，配以與蘋果產(chǎn)品一致的簡潔明快的裝修風(fēng)格。更重要的是羅恩深諳消費者心理：他們不懂得電腦，他們需要了解產(chǎn)品功能。在門店里，羅恩把消費者服務(wù)融于寓售于樂和寓教于樂之中，買賣雙方的互動使得原本的恐懼變成了享受，蘋果店里總是熙熙攘攘，人滿為患。一個被華爾街和媒體一度嘲諷為不可思議的零售業(yè)革命讓許多人大跌眼鏡。

蘋果的零售店戰(zhàn)略創(chuàng)造了零售業(yè)的神話故事：不到兩年時間，蘋果零售店的銷售額已經(jīng)沖破10億美元大關(guān)，超過了當(dāng)年米拉德在Gap創(chuàng)下的紀(jì)錄；且蘋果每平方英尺店鋪面積的年銷售額居然高達(dá)3085美元，比同一指標(biāo)排在全球第二位的奢侈品牌蒂芙尼（Tiffany）的2666美元/平方英尺高出了15.7%，而百貨公司Saks只不過362美元/平方英尺，即使是同樣銷售電器的百思買（Best Buy）充其量也只有930美元/平方英尺。

零售店戰(zhàn)略和卓越的設(shè)計相輔相成，把蘋果產(chǎn)品送到了全世界數(shù)以億計的消費者手中。而它的輝煌也讓羅恩本人因此成為巨富，2007年他將手中的蘋果股票套現(xiàn)，這讓他在蘋果任職七年半的時間里掙得4億美元的收入。羅恩在蘋果的成功讓他成為零售業(yè)津津樂道的一個神話，成為某家公司的首席執(zhí)行官似乎只是個時間問題。

零售天才遭遇J.C. Penny 滑鐵盧

羅恩在零售界打造的神話引起了對沖基金潘興廣場（Pershing Square）創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官比爾·阿克曼（Bill Ackman）的注意。此公在華爾街頗有影響力，又對零售業(yè)情有獨鐘，當(dāng)年曾投入巨資入主Target并推動改革，但最終與管理層不歡而散，其也因此名噪一時。阿克曼向J.C.Penny投入重金并同時擔(dān)任董事，在其積極鼓動下，J.C.Penny在2011年用重金將羅恩挖了過來，取代了任職6年內(nèi)股票下滑15%的前任CEO。時隔兩年之后，羅恩被炒魷魚時的股價卻只有前任被炒時的1/2，這實在不得不讓阿克曼沮喪。

上任伊始，羅恩躊躇滿志地向全世界宣布：“我們的愿景是變成美國人最喜愛的商店，因為我們是全體美國人的商店。我們不必只是面對中等收入的群體，或是富人，我們可以賣東西給每一個人。我們的規(guī)模足夠大，我們的足跡無處不在，為什么要限制自己呢？這好像有點蠢，可是這是我在蘋果所學(xué)到的?！边@和他當(dāng)年對喬布斯的進(jìn)言如出一轍。羅恩的話音剛落，J.C.Penny的股票應(yīng)聲上揚到43美元/股，漲幅達(dá)24%。

但是自此開始，剛愎自用的羅恩犯下了一個又一個低級錯誤，把這家百年老店引至懸崖絕壁，為商學(xué)院留下了一個生動的反面教案。這些錯誤單獨來看或許并不致命，但是由于眾錯并發(fā)，這頭本來就不是很壯的駱駝立馬變得搖搖欲墜。業(yè)內(nèi)將羅恩在J.C.Penny的遭遇稱作是“零售業(yè)歷史上最雄心勃勃和最失敗的案例之一”。

失誤一：錯把J.C. Penny當(dāng)蘋果

羅恩的第一個失誤恰恰在他上面那番講話中表達(dá)得淋漓盡致，他的言下之意是，“我在蘋果做到了，在J.C.Penny復(fù)制我的成功難道不是理所當(dāng)然嗎？”其實，這個世界上沒有所謂的“最佳方式”，成功本身與公司的環(huán)境、機(jī)遇、競爭者、地域和當(dāng)時的宏觀及微觀經(jīng)濟(jì)等都有著千絲萬縷的聯(lián)系。

成功經(jīng)驗絕不可簡單復(fù)制，復(fù)制成功的方法是把“最佳方式”本土化。蘋果的確創(chuàng)造了奇跡，產(chǎn)品基本是老少咸宜，窮富皆愛。在筆者看來，蘋果是第一個在商品中消滅了階級的偉大公司。

或許是人類的天生弱點，當(dāng)成功的時候，我們總是自然而然地相信那是出于自身的能力。然而事實是，羅恩在蘋果的成功主要得益于蘋果的產(chǎn)品，沒有蘋果出色的產(chǎn)品設(shè)計絕沒有羅恩在零售業(yè)上的成就。其實，傳統(tǒng)的零售業(yè)素來涇渭分明，不是哪家的客，不進(jìn)哪家的門。越是能夠準(zhǔn)確地找到自己品牌定位的商家，越是能體現(xiàn)自己的價值，也越受到消費者的追捧和青睞。羅恩是零售業(yè)的老手，但是他被自己在蘋果的神話沖昏了頭，犯了低級的定位錯誤。

失誤二：喜新厭舊，得罪忠實老客戶

商界，尤其是零售業(yè)的另一條法規(guī)就是追隨你的消費者，想要成功的公司應(yīng)該關(guān)注自己現(xiàn)有的消費者，因為從現(xiàn)有的消費者口袋里掏更多的錢遠(yuǎn)比爭取更多的消費者來得容易，更不用說贏得不同群體的消費者，而且讓現(xiàn)有的消費者滿意本身就是贏得更多新消費者的最佳途徑。商界的老話說：“一個滿意的客人告訴兩個人，一個不滿意的客人告訴十個人。”而在網(wǎng)絡(luò)時代，滿意和不滿意的客人都會在瞬間讓成千上萬的人知道他們的感受。

剛愎自用的羅恩完全忘記了這條法規(guī)，他覺得J.C.Penny的消費者都是過時的大媽，商店的裝潢也陳舊不堪，J.C.Penny一向引以為榮的自有品牌遠(yuǎn)不如那些年輕時尚的品牌更有吸引力。他深信不疑，只要購物環(huán)境改變了，提供的商品和品牌改變了，年輕的消費者就會趨之若鶩。換句話說，他認(rèn)為換消費者只不過是小菜一碟。

在羅恩的強(qiáng)力推動下，傳統(tǒng)的百貨商店被改裝為大大小小的店中店，引入了許多新潮和年輕的品牌。與此同時，他對一切持懷疑態(tài)度的高管和員工大開殺戒，整個公司的文化于是變成了一場“皇帝的新衣”的鬧劇。筆者當(dāng)時曾去參觀過一家羅恩大肆渲染的新店模式，雖然的確讓人耳目一新，但是多年的零售業(yè)經(jīng)驗還是讓我不得不提出這樣的問題：“誰是消費者？”這似乎是一個基本的問題，可卻也是商家最常犯錯的地方。

J.C.Penny的大媽們被激怒了，她們找不到熟悉的產(chǎn)品，喜愛的自有品牌也銷聲匿跡，于是她們罷工了。令羅恩尷尬的是，在大媽們罷工的時候，他所希望的年輕消費者不但沒有趨之若鶩，而是根本就對J.C.Penny不屑一顧。要改變品牌在消費者心目中的形象絕非一日之功。至此，J.C.Penny的股票隨著銷售和利潤的遞減持續(xù)下跌。

失誤三：忽視消費者習(xí)慣，改變價格策略

羅恩的另一個大錯就是改變了J.C.Penny原本價格高低交錯的打折促銷策略（high-low pricing strategy），轉(zhuǎn)而全力推出“天天低價”的新策略。羅恩的出發(fā)點無疑是正確的，高低交錯的打折促銷本身的確弊端多多，“天天低價”也在很多商場取得了成效。但是，消費者行為本身就是一種習(xí)慣，習(xí)慣一旦養(yǎng)成，無論是好習(xí)慣還是壞習(xí)慣，要改掉無疑都是困難的。

事與愿違，J.C.Penny的消費者對“天天低價”的價格策略非常反感。事后的消費調(diào)查揭示了一個有趣的現(xiàn)象：這些大媽們非常享受原有的高低定價—原來，除了購物本身以外，這些有經(jīng)驗的消費者其實還享受著那種尋找和獵獲物有所值商品的過程。她們在最終以打折價格獲得自己一心想要的商品時，不但擁有了商品本身，更有一種成就感油然而生。這本來是消費心理學(xué)101，很簡單的道理，但是在實踐中往往被商家所忽視。

失誤四：違背行業(yè)試行原則

零售界的另一個重要法則就是：試點，試點，再試點。無論是新產(chǎn)品的試銷，新店鋪模式的試行還是新營銷策劃的試運行，一切都離不開試點。因為想當(dāng)然地推出任何大規(guī)模改動都是在拿公司的命運作賭注，而商界最忌的就是靠拍腦袋“用公司作賭（bet the company）”。說實話，拍腦袋賭公司常常帶來大贏。喬布斯是一個豪賭者，羅恩也是。羅恩在蘋果推出全新的零售業(yè)概念時并沒有搞傳統(tǒng)的試點，他與素來桀驁不馴的喬布斯一拍即合，一場破釜沉舟的豪賭帶來了大紅大紫。

然而，蘋果是蘋果，J.C.Penny是J.C.Penny。其實羅恩的一些戰(zhàn)略即使在他在J.C.Penny的豪賭已經(jīng)蓋棺定論后，依然不應(yīng)該被完全否定。但是戰(zhàn)略往往只起到5%的作用，執(zhí)行決定一切。比如價格策略，如果給消費者一段時間改變習(xí)慣或許能夠成功，比如店中店的模式，如果先試驗后調(diào)整，或許最終會被消費者接受并吸引更多年輕的、新潮的消費者。以筆者之見，羅恩遭遇滑鐵盧主要輸在執(zhí)行。破釜沉舟，勇氣固然可嘉，但是用在改造一個百年老店未必有效。

失誤五：承諾過高，兌現(xiàn)太低

另外從管理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)力的角度來看，羅恩犯了一個大忌：他上臺后過分張揚，空頭支票開得太多，許愿許得太多，一副今日長纓在手、何時縛住蒼龍的氣勢。他壓根就沒有考慮到失敗。

商界的管理歸根到底是管理期望值。承諾過高，期望值就高，即使銷售年年增長，利潤年年遞增，上上下下卻是失望大于希望，因為沒有兌現(xiàn)預(yù)期。華爾街對上市公司的獎勵和懲罰常常是基于期望值，美國大公司對員工的年終考核也是運用的期望值概念：沒有達(dá)到期望值稱之為“有待改善”，達(dá)到預(yù)期期望稱之為“符合期望值”，超過預(yù)期期望稱之為“超過期望值”。

怎么才能把握好期望值呢？商界常說的另一句話是“承諾的少，兌現(xiàn)的多”（Under promise， over delivery）。這里把握的第一要素就是確定切實的、經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)。因為目標(biāo)一定，期望值隨之而來。中文成語里有“大喜過望”，“大失所望”和“喜出望外”的說法，可見一個人的喜與怒常常與是否達(dá)到“望”、即預(yù)期的期望值或目標(biāo)息息相關(guān)，而目標(biāo)本身的高低常常并沒有本質(zhì)上的不同。

所以，制定切實可行的工作目標(biāo)是把握期望值的第一步。目標(biāo)定得越高，期望值就越高，一旦不能完成就會使大家失望，繼而對自己的職業(yè)生涯帶來直接的負(fù)面影響。羅恩則恰恰相反，他讓所有的人包括董事會、華爾街、供應(yīng)商和公司員工都把期望值抬得高高的。羅恩的宣誓演講話音剛落，J.C.Penny的股票應(yīng)聲上揚24%。有誰能滿足這樣的期望呢？結(jié)果當(dāng)然是大失所望。這本身就在一定程度上斷了自己的退路。如果大家對改革的難度有所了解，對出現(xiàn)的挫折有所準(zhǔn)備，那么他們給羅恩的時間就會寬裕很多，成功并非完全沒有可能。

在輝煌的蘋果生涯之后，羅恩在J.C.Penny不過生存了不到一年半的時間。他想要在這家百年老店復(fù)制蘋果式成功的夢想徹底破滅了，銷售額縮水40億美元，股票一落千丈，本來就搖搖欲墜的這頭老駱駝又擔(dān)負(fù)起另一捆稻草，生死未卜。具有諷刺意義的是，羅恩被趕走以后，董事會請回了他的前任。4個月不到，阿克曼又發(fā)難，要求董事會在40天內(nèi)必須換人，否則他會拋售股票。不過這次董事會沒有聽從他的要求，反唇相譏J.C.Penny的今天恰恰是當(dāng)年他力薦羅恩的結(jié)果。雙方互相指責(zé)，弩張劍拔。這場美國商界的鬧劇還沒有結(jié)束，但它已經(jīng)給業(yè)界留下了太多的遺憾和思考。

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