朱為眾
以零售店模式助力蘋果走向輝煌的羅恩·約翰遜,在上任不到一年半后就被J.C. Penney炒了魷魚。這家零售業(yè)百年老店在其任內(nèi)銷售額縮水40億美元,股價被腰斬。由羅恩主導(dǎo)的這一流產(chǎn)的零售業(yè)改革案給業(yè)界留下了太多的教訓(xùn)。
2013年4月8日,美國零售業(yè)百年老店J.C. Penney的董事會炒了首席執(zhí)行官羅恩·約翰遜(Ron Johnson)的魷魚。至此,一場零售業(yè)有史以來最轟轟烈烈的革命夭折。原本就在金融危機(jī)后苦苦掙扎的連鎖零售巨頭似一個久病的患者被庸醫(yī)用錯了藥,不但預(yù)期的康復(fù)沒有出現(xiàn),反而每況愈下,似乎離下病危通知書的日子不遠(yuǎn)。像其他被炒魷魚的首席執(zhí)行官一樣,羅恩很快就會銷聲匿跡,但是這一流產(chǎn)的零售業(yè)改革案卻給業(yè)界留下了太多的教訓(xùn)。
蘋果時期的光輝歲月
在美國零售界,羅恩算是赫赫有名的人物。他不但擁有哈佛商學(xué)院的鍍金,當(dāng)年在美國連鎖店Target任商品副總裁時,就因聯(lián)手著名建筑師邁克爾·格雷夫(Michael Grave)推出款式新穎、顏色艷麗的消費品而名噪一時。羅恩著名的差異化戰(zhàn)略不僅受到消費者的青睞,更是逐漸成為公司的核心競爭力。在亞馬遜電子商務(wù)和沃爾瑪?shù)膴A縫中,Target不僅生存下來,而且活得很滋潤。
羅恩的杰出表現(xiàn)引起了蘋果公司一位董事—在時尚界享有“商品王子”美譽(yù)的米拉德·德雷克斯勒(Millard Drexler)的注意。此公當(dāng)年是美國服裝連鎖品牌Gap的首席執(zhí)行官,后來又成為另一家服裝連鎖品牌J. Crew的CEO,后者因美國第一夫人米歇爾在奧巴馬總統(tǒng)就職儀式上穿該品牌服裝而名聲大振。米拉德當(dāng)時極力向喬布斯推薦羅恩,據(jù)說蘋果向羅恩伸出橄欖枝前后達(dá)4年之久。最終,羅恩在2000年加盟蘋果,擔(dān)任負(fù)責(zé)零售店業(yè)務(wù)的高級副總裁,揭開了美國零售業(yè)歷史上一場可圈可點的革命。
加入蘋果后,羅恩向喬布斯提出了一個非常有挑戰(zhàn)性的問題:“斯蒂文,誰是你的消費者?”喬布斯回答說:“有創(chuàng)意的專業(yè)人員?!绷_恩則表示:“這不是我想做的事,你為什么要把自己的產(chǎn)品局限于這樣一個有限的群體?每個人都希望得到一臺更好的電腦(當(dāng)時的蘋果還僅僅是一個電腦公司)?!?/p>
一向頗有主見、不愿意聽取別人意見的喬布斯居然同意了羅恩的觀點。之后,蘋果零售店在購物中心這樣一個老少皆宜的購物環(huán)境里異軍突起。蘋果零售店里專為兒童設(shè)置的小桌子體現(xiàn)了零售商業(yè)的經(jīng)典:從尿布到墓碑—即從孩童抓起,讓你成為一輩子的忠實消費者。
一反傳統(tǒng)家用電器商店擁擠的柜臺陳列,羅恩推出了酒吧式的開放陳列,配以與蘋果產(chǎn)品一致的簡潔明快的裝修風(fēng)格。更重要的是羅恩深諳消費者心理:他們不懂得電腦,他們需要了解產(chǎn)品功能。在門店里,羅恩把消費者服務(wù)融于寓售于樂和寓教于樂之中,買賣雙方的互動使得原本的恐懼變成了享受,蘋果店里總是熙熙攘攘,人滿為患。一個被華爾街和媒體一度嘲諷為不可思議的零售業(yè)革命讓許多人大跌眼鏡。
蘋果的零售店戰(zhàn)略創(chuàng)造了零售業(yè)的神話故事:不到兩年時間,蘋果零售店的銷售額已經(jīng)沖破10億美元大關(guān),超過了當(dāng)年米拉德在Gap創(chuàng)下的紀(jì)錄;且蘋果每平方英尺店鋪面積的年銷售額居然高達(dá)3085美元,比同一指標(biāo)排在全球第二位的奢侈品牌蒂芙尼(Tiffany)的2666美元/平方英尺高出了15.7%,而百貨公司Saks只不過362美元/平方英尺,即使是同樣銷售電器的百思買(Best Buy)充其量也只有930美元/平方英尺。
零售店戰(zhàn)略和卓越的設(shè)計相輔相成,把蘋果產(chǎn)品送到了全世界數(shù)以億計的消費者手中。而它的輝煌也讓羅恩本人因此成為巨富,2007年他將手中的蘋果股票套現(xiàn),這讓他在蘋果任職七年半的時間里掙得4億美元的收入。羅恩在蘋果的成功讓他成為零售業(yè)津津樂道的一個神話,成為某家公司的首席執(zhí)行官似乎只是個時間問題。
零售天才遭遇J.C. Penny 滑鐵盧
羅恩在零售界打造的神話引起了對沖基金潘興廣場(Pershing Square)創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官比爾·阿克曼(Bill Ackman)的注意。此公在華爾街頗有影響力,又對零售業(yè)情有獨鐘,當(dāng)年曾投入巨資入主Target并推動改革,但最終與管理層不歡而散,其也因此名噪一時。阿克曼向J.C.Penny投入重金并同時擔(dān)任董事,在其積極鼓動下,J.C.Penny在2011年用重金將羅恩挖了過來,取代了任職6年內(nèi)股票下滑15%的前任CEO。時隔兩年之后,羅恩被炒魷魚時的股價卻只有前任被炒時的1/2,這實在不得不讓阿克曼沮喪。
上任伊始,羅恩躊躇滿志地向全世界宣布:“我們的愿景是變成美國人最喜愛的商店,因為我們是全體美國人的商店。我們不必只是面對中等收入的群體,或是富人,我們可以賣東西給每一個人。我們的規(guī)模足夠大,我們的足跡無處不在,為什么要限制自己呢?這好像有點蠢,可是這是我在蘋果所學(xué)到的?!边@和他當(dāng)年對喬布斯的進(jìn)言如出一轍。羅恩的話音剛落,J.C.Penny的股票應(yīng)聲上揚到43美元/股,漲幅達(dá)24%。
但是自此開始,剛愎自用的羅恩犯下了一個又一個低級錯誤,把這家百年老店引至懸崖絕壁,為商學(xué)院留下了一個生動的反面教案。這些錯誤單獨來看或許并不致命,但是由于眾錯并發(fā),這頭本來就不是很壯的駱駝立馬變得搖搖欲墜。業(yè)內(nèi)將羅恩在J.C.Penny的遭遇稱作是“零售業(yè)歷史上最雄心勃勃和最失敗的案例之一”。
失誤一:錯把J.C. Penny當(dāng)蘋果
羅恩的第一個失誤恰恰在他上面那番講話中表達(dá)得淋漓盡致,他的言下之意是,“我在蘋果做到了,在J.C.Penny復(fù)制我的成功難道不是理所當(dāng)然嗎?”其實,這個世界上沒有所謂的“最佳方式”,成功本身與公司的環(huán)境、機(jī)遇、競爭者、地域和當(dāng)時的宏觀及微觀經(jīng)濟(jì)等都有著千絲萬縷的聯(lián)系。
成功經(jīng)驗絕不可簡單復(fù)制,復(fù)制成功的方法是把“最佳方式”本土化。蘋果的確創(chuàng)造了奇跡,產(chǎn)品基本是老少咸宜,窮富皆愛。在筆者看來,蘋果是第一個在商品中消滅了階級的偉大公司。
或許是人類的天生弱點,當(dāng)成功的時候,我們總是自然而然地相信那是出于自身的能力。然而事實是,羅恩在蘋果的成功主要得益于蘋果的產(chǎn)品,沒有蘋果出色的產(chǎn)品設(shè)計絕沒有羅恩在零售業(yè)上的成就。其實,傳統(tǒng)的零售業(yè)素來涇渭分明,不是哪家的客,不進(jìn)哪家的門。越是能夠準(zhǔn)確地找到自己品牌定位的商家,越是能體現(xiàn)自己的價值,也越受到消費者的追捧和青睞。羅恩是零售業(yè)的老手,但是他被自己在蘋果的神話沖昏了頭,犯了低級的定位錯誤。
失誤二:喜新厭舊,得罪忠實老客戶
商界,尤其是零售業(yè)的另一條法規(guī)就是追隨你的消費者,想要成功的公司應(yīng)該關(guān)注自己現(xiàn)有的消費者,因為從現(xiàn)有的消費者口袋里掏更多的錢遠(yuǎn)比爭取更多的消費者來得容易,更不用說贏得不同群體的消費者,而且讓現(xiàn)有的消費者滿意本身就是贏得更多新消費者的最佳途徑。商界的老話說:“一個滿意的客人告訴兩個人,一個不滿意的客人告訴十個人。”而在網(wǎng)絡(luò)時代,滿意和不滿意的客人都會在瞬間讓成千上萬的人知道他們的感受。
剛愎自用的羅恩完全忘記了這條法規(guī),他覺得J.C.Penny的消費者都是過時的大媽,商店的裝潢也陳舊不堪,J.C.Penny一向引以為榮的自有品牌遠(yuǎn)不如那些年輕時尚的品牌更有吸引力。他深信不疑,只要購物環(huán)境改變了,提供的商品和品牌改變了,年輕的消費者就會趨之若鶩。換句話說,他認(rèn)為換消費者只不過是小菜一碟。
在羅恩的強(qiáng)力推動下,傳統(tǒng)的百貨商店被改裝為大大小小的店中店,引入了許多新潮和年輕的品牌。與此同時,他對一切持懷疑態(tài)度的高管和員工大開殺戒,整個公司的文化于是變成了一場“皇帝的新衣”的鬧劇。筆者當(dāng)時曾去參觀過一家羅恩大肆渲染的新店模式,雖然的確讓人耳目一新,但是多年的零售業(yè)經(jīng)驗還是讓我不得不提出這樣的問題:“誰是消費者?”這似乎是一個基本的問題,可卻也是商家最常犯錯的地方。
J.C.Penny的大媽們被激怒了,她們找不到熟悉的產(chǎn)品,喜愛的自有品牌也銷聲匿跡,于是她們罷工了。令羅恩尷尬的是,在大媽們罷工的時候,他所希望的年輕消費者不但沒有趨之若鶩,而是根本就對J.C.Penny不屑一顧。要改變品牌在消費者心目中的形象絕非一日之功。至此,J.C.Penny的股票隨著銷售和利潤的遞減持續(xù)下跌。
失誤三:忽視消費者習(xí)慣,改變價格策略
羅恩的另一個大錯就是改變了J.C.Penny原本價格高低交錯的打折促銷策略(high-low pricing strategy),轉(zhuǎn)而全力推出“天天低價”的新策略。羅恩的出發(fā)點無疑是正確的,高低交錯的打折促銷本身的確弊端多多,“天天低價”也在很多商場取得了成效。但是,消費者行為本身就是一種習(xí)慣,習(xí)慣一旦養(yǎng)成,無論是好習(xí)慣還是壞習(xí)慣,要改掉無疑都是困難的。
事與愿違,J.C.Penny的消費者對“天天低價”的價格策略非常反感。事后的消費調(diào)查揭示了一個有趣的現(xiàn)象:這些大媽們非常享受原有的高低定價—原來,除了購物本身以外,這些有經(jīng)驗的消費者其實還享受著那種尋找和獵獲物有所值商品的過程。她們在最終以打折價格獲得自己一心想要的商品時,不但擁有了商品本身,更有一種成就感油然而生。這本來是消費心理學(xué)101,很簡單的道理,但是在實踐中往往被商家所忽視。
失誤四:違背行業(yè)試行原則
零售界的另一個重要法則就是:試點,試點,再試點。無論是新產(chǎn)品的試銷,新店鋪模式的試行還是新營銷策劃的試運行,一切都離不開試點。因為想當(dāng)然地推出任何大規(guī)模改動都是在拿公司的命運作賭注,而商界最忌的就是靠拍腦袋“用公司作賭(bet the company)”。說實話,拍腦袋賭公司常常帶來大贏。喬布斯是一個豪賭者,羅恩也是。羅恩在蘋果推出全新的零售業(yè)概念時并沒有搞傳統(tǒng)的試點,他與素來桀驁不馴的喬布斯一拍即合,一場破釜沉舟的豪賭帶來了大紅大紫。
然而,蘋果是蘋果,J.C.Penny是J.C.Penny。其實羅恩的一些戰(zhàn)略即使在他在J.C.Penny的豪賭已經(jīng)蓋棺定論后,依然不應(yīng)該被完全否定。但是戰(zhàn)略往往只起到5%的作用,執(zhí)行決定一切。比如價格策略,如果給消費者一段時間改變習(xí)慣或許能夠成功,比如店中店的模式,如果先試驗后調(diào)整,或許最終會被消費者接受并吸引更多年輕的、新潮的消費者。以筆者之見,羅恩遭遇滑鐵盧主要輸在執(zhí)行。破釜沉舟,勇氣固然可嘉,但是用在改造一個百年老店未必有效。
失誤五:承諾過高,兌現(xiàn)太低
另外從管理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)力的角度來看,羅恩犯了一個大忌:他上臺后過分張揚,空頭支票開得太多,許愿許得太多,一副今日長纓在手、何時縛住蒼龍的氣勢。他壓根就沒有考慮到失敗。
商界的管理歸根到底是管理期望值。承諾過高,期望值就高,即使銷售年年增長,利潤年年遞增,上上下下卻是失望大于希望,因為沒有兌現(xiàn)預(yù)期。華爾街對上市公司的獎勵和懲罰常常是基于期望值,美國大公司對員工的年終考核也是運用的期望值概念:沒有達(dá)到期望值稱之為“有待改善”,達(dá)到預(yù)期期望稱之為“符合期望值”,超過預(yù)期期望稱之為“超過期望值”。
怎么才能把握好期望值呢?商界常說的另一句話是“承諾的少,兌現(xiàn)的多”(Under promise, over delivery)。這里把握的第一要素就是確定切實的、經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)。因為目標(biāo)一定,期望值隨之而來。中文成語里有“大喜過望”,“大失所望”和“喜出望外”的說法,可見一個人的喜與怒常常與是否達(dá)到“望”、即預(yù)期的期望值或目標(biāo)息息相關(guān),而目標(biāo)本身的高低常常并沒有本質(zhì)上的不同。
所以,制定切實可行的工作目標(biāo)是把握期望值的第一步。目標(biāo)定得越高,期望值就越高,一旦不能完成就會使大家失望,繼而對自己的職業(yè)生涯帶來直接的負(fù)面影響。羅恩則恰恰相反,他讓所有的人包括董事會、華爾街、供應(yīng)商和公司員工都把期望值抬得高高的。羅恩的宣誓演講話音剛落,J.C.Penny的股票應(yīng)聲上揚24%。有誰能滿足這樣的期望呢?結(jié)果當(dāng)然是大失所望。這本身就在一定程度上斷了自己的退路。如果大家對改革的難度有所了解,對出現(xiàn)的挫折有所準(zhǔn)備,那么他們給羅恩的時間就會寬裕很多,成功并非完全沒有可能。
在輝煌的蘋果生涯之后,羅恩在J.C.Penny不過生存了不到一年半的時間。他想要在這家百年老店復(fù)制蘋果式成功的夢想徹底破滅了,銷售額縮水40億美元,股票一落千丈,本來就搖搖欲墜的這頭老駱駝又擔(dān)負(fù)起另一捆稻草,生死未卜。具有諷刺意義的是,羅恩被趕走以后,董事會請回了他的前任。4個月不到,阿克曼又發(fā)難,要求董事會在40天內(nèi)必須換人,否則他會拋售股票。不過這次董事會沒有聽從他的要求,反唇相譏J.C.Penny的今天恰恰是當(dāng)年他力薦羅恩的結(jié)果。雙方互相指責(zé),弩張劍拔。這場美國商界的鬧劇還沒有結(jié)束,但它已經(jīng)給業(yè)界留下了太多的遺憾和思考。
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