許蟬

標桿管理可以讓企業(yè)把最佳的實踐經(jīng)驗納入到自身的業(yè)務(wù)當中，從而取得進步。正因如此，全球企業(yè)500強中，有近90%的企業(yè)應用了對標管理。在化工行業(yè)新一輪淘汰落后、競爭升級的大潮當中，企業(yè)如何才能“鯉魚跳龍門”，取得更長遠的發(fā)展，標桿管理顯得尤為重要。筆者認為，標桿應該內(nèi)外兼樹，才能將其作用發(fā)揮得恰到好處。

對內(nèi)樹標桿，以榜樣的力量，設(shè)立全員成長“加速器”。榜樣的力量是無窮的，如果企業(yè)能以特定的標準選出素質(zhì)過硬的員工作為小區(qū)域的標桿，讓標桿享有與眾不同的待遇，再發(fā)揮標桿的可復制性功能，將標桿各方面的優(yōu)點輻射到每一名員工身上，將會收到良好的標桿效應。

對外樹標桿，從自身的差距出發(fā)，找出企業(yè)發(fā)展“風向標”。為什么同樣的管理、工藝和流程，企業(yè)效益會產(chǎn)生差距？為什么同樣的產(chǎn)品，價格卻不盡相同？找出這些答案，就是我們對標的初衷；找出這些答案，企業(yè)就能看到自身的前進方向。比如，山西晉豐煤化有限責任公司以海爾OEC管理模式為標桿，要求員工日事日清，對于工作當中發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，在最短的時間內(nèi)把損失降到最低，使企業(yè)朝著預定的目標前進。

需要指出的是，企業(yè)的標桿管理還要做好以下幾點：

一是標桿管理要貫通始終。團隊組織、考察分析、自我消化、實施見效這幾個階段，缺少任何一項都不完整。如何擬訂自己企業(yè)的計劃書、如何獲取優(yōu)秀企業(yè)的各種資料、如何結(jié)合實際提出整改的建議、如何將建議付諸實施，都是標桿管理中不可或缺的。