我看公司，首先看創(chuàng)始人是否有領(lǐng)導(dǎo)魅力，一個極具影響力的創(chuàng)始人的公司最后更容易成功。創(chuàng)始人的首要本領(lǐng)就是要找到有同一目標(biāo)、志向和精神的人，并帶領(lǐng)這幫人朝目標(biāo)走。新東方現(xiàn)在已經(jīng)有3萬多人，如果讓他們復(fù)述新東方到底是什么，他們說的大概八九不離十，不會說出相反的東西。

創(chuàng)業(yè)過程中，我認為要平衡好權(quán)力、利益和人情這三大塊。當(dāng)初我請朋友們回來共建新東方，每人分管一個領(lǐng)域，自己賺錢自己花，所以沒有利益上的沖突，人情與利益兼顧。后來，新東方的事業(yè)不斷發(fā)展變化，使得原有的利益格局被打破，需要重新進行公司化改造，個人的利益面臨重新分配。

任何人面對利益變動，都會有心態(tài)上的失衡。比如有些部門，原來的地盤沒了，新的地盤還沒分到，心里落空；外面的管理人員引進來，下面的人員成長起來，“老人”地位削弱等。我早期管理新東方時，總是在利益和人情之間找平衡點。但最終，我決定把利益放在第一位。當(dāng)時我意識到，最重要的是留住手下的好老師。假如我提供的東西超過了別的地方能提供的，好老師留下來的可能性會比較大。在這個基礎(chǔ)上再給他們?nèi)饲?，就是錦上添花。

后來，在新東方經(jīng)過股份改造引發(fā)的高層危機之后，我不得不正面處理與徐小平、王強的利益關(guān)系。這時候我意識到，需要建立一個新的組織結(jié)構(gòu)，各歸其位，才能把每個人的特長發(fā)揮到極致。

在以友情為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)里，你不能下命令、不能指揮，只能通過友情來權(quán)衡利益和權(quán)力，很可能形成一個矛盾圈和是非圈。這個問題如果得不到及時解決，新東方很可能做不下去。最后，我們做出決定，請徐小平離開董事會。

大企業(yè)的內(nèi)部管理十分復(fù)雜，很有必要借助制度對員工的行為加以規(guī)范，這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。因此，新東方上市之后，創(chuàng)業(yè)元老一一退出了管理層，迎來了更加職業(yè)化、專業(yè)化的經(jīng)理人團隊。這是超越了兄弟情誼、更多依賴切切實實的利益拼建起來的嶄新結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在，我喜歡新東方的人為了利益來和我叫板，因為他對自己價值的估計和我對他價值的估計都有可能存在失誤，叫板能幫助我們雙方達成平衡。

這是一個所有關(guān)系都重新界定的時代。我在深刻地思考一個問題：我和員工到底是什么關(guān)系？

以前，我會不假思索地認為自己與員工就是雇傭關(guān)系，員工除了到我這兒來工作，還能到別的地方工作嗎？他們到別的地方工作，能拿到比這里更高的工資嗎？我是老板，員工要老老實實工作，千萬不要把關(guān)系搞錯了，這是我原來的思維。

但現(xiàn)在我看著這些員工、這些任課老師，覺得他們是我的老板，關(guān)系全部倒過來了。如果他們不愿意選擇在我這兒工作，其他出路也非常多。毫不夸張地說，中國現(xiàn)在做得最好的教育培訓(xùn)機構(gòu)有一半以上是從新東方出走的員工創(chuàng)辦的。

我常常想，如果我比這個時代早走一步，在幾年前就把新東方發(fā)展的過程就是不斷解體、重組，并產(chǎn)生新的組織結(jié)構(gòu)的過程。新的結(jié)構(gòu)很像蜂窩，每個人在里面都有一個自己的窩，在窩里都感覺很安全。這些人合在一起作為團隊的力量，遠遠大于組織結(jié)構(gòu)本身的力量。

現(xiàn)在很多人已經(jīng)留在新東方，創(chuàng)立了自己的工作室，而我共享他們的成果。新東方成就了這些群體組織，這些群體組織又反過來成就新東方。

這也是一個弘揚個性才能夠生存的時代。

在處理人與人之間的關(guān)系，與朋友交往時，謙虛沒有錯。在創(chuàng)業(yè)有了成績，把更多利益讓給員工，而自己少拿一點，這樣的謙讓也沒有錯。

但如果你在展示才華、彰顯能力時還謙虛謙讓，那就只有死路一條。為什么？因為當(dāng)你盡可能把自己的才能隱藏起來的時候，你的競爭對手正在不斷地宣揚自己。

在這個一切關(guān)系都重新定義的時代，誰把自己當(dāng)老板看，誰死得最快；誰把自己當(dāng)雇員看，誰這輩子最沒出息。