廣東輕工職業(yè)技術(shù)學院 周小平

當豐田喜一郎開始研制汽車時，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名的大企業(yè)。受二戰(zhàn)對經(jīng)濟的影響，處于生死交困的邊緣的豐田機械，發(fā)現(xiàn)始終無法照搬福特模式，廠經(jīng)理大野耐一為了找到解決辦法，不斷地摸索與總結(jié)，終于尋找到了適合豐田的生產(chǎn)方式——TPS。

當美國還沉浸在福特模式帶來的喜悅中時，1971年的石油危機讓美國的汽車產(chǎn)業(yè)遭受日本汽車的重挫，日本汽車在美國的銷售量呈爆炸式增長，豐田TPS生產(chǎn)方式也引起了美國制造業(yè)的震驚，震撼性地沖擊了美國人的“福特生產(chǎn)方式”。美國人在震驚之余，開始反思和學習。麻省理工學院的研究人員，把豐田生產(chǎn)方式總結(jié)為“精益生產(chǎn)理念”，說它“是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)”。1981年美國通用和豐田汽車成立合資企業(yè)NUMMI,在加州Fremont制造汽車，借此時機學習豐田生產(chǎn)方式；福特汽車高薪聘請豐田(美國)公司的員工，學習豐田生產(chǎn)方式；而克萊斯勒公司則向已經(jīng)TPS化了的福特取經(jīng)學習；中國也都有大批的人員赴日本豐田參觀學習。但是這么多年來，國際和國內(nèi)許多制造業(yè)都在學習、模仿豐田生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)方式在中國大陸推行地如火如荼。但是大多也效果不佳，甚至適得其反，企業(yè)不但沒有精益生產(chǎn)，反而一片混亂。此時，人們發(fā)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式還是可望而不可及。

1 討論豐田生產(chǎn)方式成功的原因

豐田社長渡邊捷昭曾經(jīng)說，盡管有那么多關(guān)于豐田模式的書籍，降低成本、看板生產(chǎn)、共贏等可能都是豐田模式的內(nèi)容，但豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進行管理的。因為管理過程中的量化流程是西方的東西，我們更強調(diào)一種思維，即持續(xù)研究和創(chuàng)新的思維。學習豐田模式不在于你模仿。因為零庫存、看板在歐洲和中國等市場可能是不適用的。豐田模式在每個地方實施方法也不盡相同……所以在生產(chǎn)過程中，一定考慮當?shù)氐膶嶋H情況，在借鑒中學習豐田模式，可能會比較理想。豐田模式并非千篇一律，即使在中國不同地方，豐田生產(chǎn)模式都是不完全相同的[4]。渡邊捷昭的話無疑給學習豐田模式的人們一記悶棍，人們對豐田生產(chǎn)方式的認識似乎更加疑惑和茫然。

這時我們從豐田生產(chǎn)方式追溯到科學管理，試圖尋找答案。科學管理制度在世界各國風靡時，有些企業(yè)也遇到了各種問題，幾次發(fā)生針對推行泰勒制的工人罷工風潮。泰勒對那些考慮采取科學管理的人們發(fā)出警告說，一定不要誤解科學管理這一機制的實質(zhì)和基本原理。同樣的管理機制，在一種情況下會產(chǎn)生災難性的后果，而在另一種情況下，又可帶來最大的收益。同樣的管理機制，當服務(wù)于科學管理原理的基本原理時，會帶來最佳結(jié)果，但如果摻入了應用它的人的錯誤的思想時，就會導致失敗和災難[1]。泰勒的這些話非常中肯地提醒了我們。

2 把握科學管理的思想和本質(zhì)

豐田生產(chǎn)方式之所以能成為享譽世界的生產(chǎn)方式，正因為他們把握了科學管理的思想和本質(zhì)，其要旨在于以下四個方面：(1)心理革命和共同的目標；(2)工作標準化和工時標準化的實踐；(3)人的潛能激發(fā)和結(jié)果激勵；(4)強調(diào)管理者的責任。

2.1 心理革命和共同的目標

泰勒指出科學管理首先要求雇員和雇主都進行一場心理革命。目標認識的統(tǒng)一，才有實際行動的一致，也才會有共同期待的結(jié)果的出現(xiàn)。泰勒提出的共同目標是使雇主和雇員的財富最大化，實現(xiàn)永久的社會財富最大化。只有清晰地認識到雇主和雇員是利益共同體，而不是剝削和被剝削的關(guān)系，雇員才愿意以最快的速度、用最高的勞動生產(chǎn)率從事適合他的等級最高的工作，雇主才愿意花錢和精力培訓、激勵員工，挖掘每個員工的天賦為企業(yè)創(chuàng)造財富，科學管理的方法和工具才有用武之地。否則，如果沒有對共同目標一致的認識，即便使用科學管理的方法和工具也不會產(chǎn)生效果，甚至會適得其反。豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生主要是在“三年趕超美國”的目標驅(qū)動下，從而產(chǎn)生“徹底杜絕浪費”的思路，通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費來實現(xiàn)成本的最低化。大野耐一分析了七種浪費，從而針對這七種浪費采取了改善和改進措施，才誕生了準時化生產(chǎn)、看板模式、安燈系統(tǒng)、5S管理等等，造就了今天的豐田生產(chǎn)方式。所以，看板、安燈系統(tǒng)都只是在“杜絕浪費”思路指導下產(chǎn)生的措施，持續(xù)研究和創(chuàng)新的思維才是科學管理的首要因素。

2.2 建立在工作、工時和工序標準化基礎(chǔ)上的整個系統(tǒng)的標準化，并持續(xù)改善

泰勒的科學管理開創(chuàng)了工作和工時研究的先河，使工業(yè)化進程邁進了一大步。但是泰勒的科學管理理論主要是針對單個工人的工時和工作研究，建立了工作和工時標準化系統(tǒng)。大野耐一所提出的豐田生產(chǎn)方式繼承了泰勒制和福特制的基礎(chǔ)上，進一步考慮了如何把所有的生產(chǎn)線都變?yōu)椤傲魉鳂I(yè)”。大野耐一曾說，福特一世的后繼者們未必實現(xiàn)了福特意圖中的流水生產(chǎn)，福特制的流水線只是把工序變成了“流水作業(yè)”，但其他生產(chǎn)線卻在實行“傳送作業(yè)”。因此，豐田生產(chǎn)方式就是建立在工作、工時和工序標準化基礎(chǔ)上，實現(xiàn)所有工序的流水線生產(chǎn)為目的的整個系統(tǒng)的標準化。大野耐一強調(diào)要不斷賦予機器以人的智慧，通過“準時化”和“自動化”兩大支柱將生產(chǎn)現(xiàn)場的陳舊的“傳送作業(yè)”變?yōu)椤傲魉鳂I(yè)”，不僅是在總裝配線搞流水作業(yè)，而是要使流水作業(yè)貫穿全部工序，縮短生產(chǎn)的銜接時間，實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式[5]。因此，豐田生產(chǎn)方式就是建立在工作、工時和工序標準化基礎(chǔ)上，實現(xiàn)所有工序的流水線生產(chǎn)為目的的整個系統(tǒng)的標準化。而且，豐田成功的關(guān)鍵之一就是以創(chuàng)新的方式解決了工序工時標準化、小批量敏捷制造、全面減少浪費以及整個系統(tǒng)產(chǎn)出最優(yōu)化問題。

而且，在科學管理下這種標準并不是一成不變的。工人提出改進建議時，管理者應詳細分析或?qū)嶒?，一旦發(fā)現(xiàn)新方法比老方法明顯優(yōu)越時，就把它作為全行業(yè)的標準。同時對提出建議的工人，應給予足夠的榮譽或現(xiàn)金獎勵[1]。豐田生產(chǎn)方式提出“改善、改善、再改善”。公司每年度都有改善方針，從質(zhì)量、成本、安全等多個角度制定改善目標，然后，把目標層層分解到每個班組，以利于指導員工更好地進行改善。每一個雇員每周都要提一項建議，而且雇員提出建議90%都被公司采用。例如當豐田公司的生產(chǎn)模式是“小批量多品種”，剛開始換模的時間需要2～3小時，后來通過員工改善活動，現(xiàn)在僅需三分鐘就能完成。

2.3 人的潛能激發(fā)和結(jié)果激勵

泰勒科學管理原理中對于人的潛能激發(fā)主要是指在標準化基礎(chǔ)上的嚴格訓練和培養(yǎng)；結(jié)果激勵關(guān)鍵在于兩點：(1)激勵需及時，及時兌現(xiàn)激勵；(2)領(lǐng)導鼓勵與金錢激勵結(jié)合，也即精神與物質(zhì)激勵相結(jié)合。豐田公司認為高工資、高福利等物質(zhì)激勵手段的作用是有限的，以培訓提升員工潛能、以標準確保工作效率、以激勵確立結(jié)果意識的人的效益最大化問題是豐田的成功原因之一。豐田公司注重從精神層次上激勵員工，推行目標管理法，建立了申報制度。每位員工自己申報一年的工作指標，年終向上級匯報指標完成情況及自己能否適應現(xiàn)在的各種崗位。同時豐田建立了建議制度，鼓勵職工提建議，并且及時跟進各種物質(zhì)、精神獎勵措施。豐田認為企業(yè)的動力在于人才，把對員工的培養(yǎng)放在優(yōu)先于員工本職工作的地位。豐田公司會為員工提供各種培訓機會，并且公司會提供一定費用，鼓勵員工參加培訓。

2.4 強調(diào)管理者責任

泰勒在科學管理中強調(diào)管理者的責任，管理者不應該把所有工作都推給工人，管理者應該承擔起那些自身比工人更勝任的工作。管理者的主要角色是幫助工人，鼓勵工人，為他們提供方便，與工人密切合作，并確保工作順利完成。大野耐一非常強調(diào)現(xiàn)場主義，要求管理者親自到現(xiàn)場觀察，深入到生產(chǎn)第一線中，對生產(chǎn)過程中的人、設(shè)備、技術(shù)、物流和操作的每一個細節(jié)都要有所把握。因此，豐田的管理者90%的時間投入到現(xiàn)場工作中。他們通常的工作是指導、幫助、鼓勵員工，并和員工一起發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。大野耐一曾強調(diào)，對待熟練程度低的新進作業(yè)人員，要求現(xiàn)場監(jiān)督人員必須通過手把手地教，增加作業(yè)人員對監(jiān)督人員的信任。同時，豐田公司要求管理者要促進作業(yè)人員與作業(yè)人員間的相互聯(lián)系，要創(chuàng)造能夠“互助”的條件，培養(yǎng)“人和精神”，強調(diào)團隊作業(yè)高于一切。

3 結(jié)語

現(xiàn)在全世界仍有為數(shù)眾多的企業(yè)沒有走出困境，他們今天推行豐田方式，明天上ERP，后天上 六西格瑪……歷史往往在不斷重復著過去，從泰勒制到福特制，再到豐田生產(chǎn)方式的誕生不只是讓我們看到過去和現(xiàn)在所現(xiàn)有的生產(chǎn)方式或成果，更是提醒我們應該抓住產(chǎn)業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，遵循著科學的思想，尋求適合本國、本公司實際情況的生產(chǎn)方式。學習泰勒的科學管理原理和豐田方式不能用簡單的“拿來主義”，正如魯迅說“應該要運用腦髓，放出眼光，自己來拿”。

[1] 鄧羊格,楊壯.打開豐田管理的黑匣子[J].中外管理,2007(2).

[2] 陳曄.泰勒科學管理范式研究[D].江西財經(jīng)大學碩士論文,2009.

[3] 方典昌.泰勒科學管理思想及其對當代的啟示[J].沈陽大學學報,2011(3).

[4] 豐田模式是一種思維——專訪豐田社長渡邊捷昭[J].商務(wù)周刊,2006(1).

[5] [日]大野耐一.豐田生產(chǎn)方式[M].謝克儉,李穎秋,譯.北京:中國鐵道出版社,2006.

[6] [美]杰弗瑞·米卡(Geoffrey Mika).改善：豐田式的高效執(zhí)行要訣[M].趙海青,譯.北京:機械工業(yè)出版社,2009.

[7] 姜向陽,李允堯.中國強企之路始于科學管理[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究,2010(04).

[8] [日]大野耐一.大野耐一的現(xiàn)場管理[M].崔柳等譯.北京:機械工業(yè)出版社,2006.