周夢杰

(新疆財經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，新疆 烏魯木齊 830012)

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述

關(guān)鍵績效指標(biāo)法(以下簡稱:KPI)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有機結(jié)合，它首先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面分解，然后從中分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，最后從關(guān)鍵成功要素中提煉出企業(yè)、部門和崗位的KPI。其核心思想是，企業(yè)80%的績效可通過20%的關(guān)鍵指標(biāo)來把握和引領(lǐng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾，重點關(guān)注和考評與其戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)關(guān)系最密切的20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

二、中國移動KPI 考核實施情況

中國移動通信集團(tuán)公司(以下簡稱:中移動)是中國乃至全球最大的移動通訊運營商，從世界500 強到用戶數(shù)世界第一，除了與其先進(jìn)的通訊和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、精英人才以及雄厚的資金密切相關(guān)外，中移動的管理技術(shù)，尤其是以績效考核為核心的管理體系在中移動的發(fā)展過程中也起著至關(guān)重要的作用。

中移動的績效考核體系主要以KPI 考核為主，并在公司內(nèi)部建立了KPI 文化，無論是夢網(wǎng)業(yè)務(wù)還是自有業(yè)務(wù)，均以進(jìn)入KPI 考核指標(biāo)為最大目標(biāo)之一。以此前市場份額增長迅速的飛信為例，其與騰訊的戰(zhàn)略合作以及強力的市場推廣措施，背后無不是中移動集團(tuán)實力的支持，而這一切均源于飛信連續(xù)數(shù)年被列入KPI 考核指標(biāo)。當(dāng)某項數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)被列入中移動考核時，不僅意味著其能夠在KPI 考核時被統(tǒng)計，更在于該項業(yè)務(wù)將能夠得到集團(tuán)內(nèi)從技術(shù)到營銷推廣全部資源的支持。中移動以KPI為中心的考核體系在保證企業(yè)業(yè)績、企業(yè)高層意圖的落實、調(diào)動員工積極性方面十分有效。

隨著3G 時代到來，用戶原有的單一通信需求開始向移動互聯(lián)網(wǎng)的綜合需求轉(zhuǎn)移，中移動原有的剛性的KPI已經(jīng)不能滿足客戶的柔性需求。此外，在中移動內(nèi)部由于對KPI 的過分盲目推崇，造成中移動全體上下唯KPI論，無論是員工行為導(dǎo)向，還是領(lǐng)導(dǎo)決策戰(zhàn)略，均以完成KPI 作為唯一目標(biāo)，中移動員工為了完成KPI 不惜造假自消費的事件已經(jīng)說明問題。中移動陷入了KPI 考核過于僵化的誤區(qū)，公司各層對KPI 指標(biāo)負(fù)責(zé)，而不是對企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)。有些員工為了完成業(yè)務(wù)量，只能從系統(tǒng)中對用戶套餐進(jìn)行“強行定制”以完成業(yè)績考核。

隨著多種負(fù)面效應(yīng)的影響日益凸顯，中移動開始重新思考原有的KPI 考核機制。在充分分析公司的具體情況后對原有KPI 考核機制進(jìn)行了調(diào)整，實現(xiàn)了公司的一次成功變革。

三、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核實施的五大支撐

中移動以KPI 為中心的績效考核體系在其發(fā)展壯大過程中起到了不可磨滅的作用。通過對中移動的案例分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)在設(shè)定了KPI 考核體系后，將KPI 運用于績效考核并達(dá)到預(yù)期的效果，需要以下五大支撐。

(一)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)KPI 文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，集中體現(xiàn)企業(yè)的主體價值和精神風(fēng)貌。在實施關(guān)鍵績效指標(biāo)考核過程中，企業(yè)的KPI 文化建設(shè)顯得尤為重要，有利于在企業(yè)內(nèi)部形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過KPI 文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時企業(yè)KPI 文化有利于解決績效考核過程中的矛盾與沖突，保證績效考核的進(jìn)行。

中移動在全公司建立了KPI 文化，并在內(nèi)部不斷強化全體員工的認(rèn)同感，用KPI 文化來規(guī)范員工的行為，激發(fā)員工的工作熱情，讓所有員工擁護(hù)KPI 考核，受益于KPI 考核。中移動對員工進(jìn)行考核、晉升以及公司的業(yè)績考評都依據(jù)KPI 的完成程度。中移動之所以能夠在過去幾年飛速發(fā)展，在市場份額、用戶數(shù)、運營收入、利潤等方面持續(xù)上漲，其自上而下建立的企業(yè)KPI 文化發(fā)揮了重要的作用。

(二)全方位的溝通機制

KPI 考核是在公司考評制度的基礎(chǔ)上完成的，而考評制度不只是簡單地由高層管理人員制定，而是由管理人員和員工共同完成。KPI 的分解與制定過程也不是由上而下下達(dá)，而是由下而上承諾。在KPI 考核實施后，如果只做考核而不將結(jié)果反饋給員工，考核便失去應(yīng)有的功能和作用。因此，KPI 考核實施過程中，要求全體員工積極參與，在企業(yè)高層管理人員與員工之間建立良好的溝通機制，貫穿KPI 考核的始終。

中移動作為全球最大的移動通訊運營商，正如它的營業(yè)廳標(biāo)語“溝通100”，不斷完善通訊設(shè)施建設(shè)使世界每個角落都能實現(xiàn)零障礙溝通，并且在公司內(nèi)部也注重建立上級與下級、員工與客戶的全方位溝通機制。中移動在實施KPI 考核前，會由主管人員將公司預(yù)先擬定的KPI 考核制度介紹給員工，提高員工對KPI 考核的接受程度，并且員工可以適當(dāng)提出合理的建議，促進(jìn)KPI 考核制度的完善。在KPI 考核過程中，中移動的主管人員會與員工進(jìn)行面談，實現(xiàn)充分溝通，保證考核過程中的客觀、全面、公正。在實施KPI 后，中移動通過反饋溝通，讓被考核者了解自身績效，找到工作的不足之處及改進(jìn)的方法，端正工作態(tài)度，不斷提升其工作能力與績效，使其工作目標(biāo)與本部門相一致，并加強團(tuán)隊合作精神。正是由于中移動在公司上下建立了全方位的溝通機制，在進(jìn)行KPI 考核過程中，才避免了不必要的矛盾、沖突和障礙，保證了KPI 考核的順利進(jìn)行。

(三)以改善個人績效和企業(yè)績效為最終目標(biāo)

中移動建立了以KPI 考核為中心的績效管理體系，但是由于公司上下的唯KPI 論，最終導(dǎo)致對KPI 的考核過于僵化。員工為了完成KPI，虛假自費或?qū)︻櫩蛯嵭袕娭葡M，在一定程度上損害了消費者的利益和公司的形象，如中移動推出的存話費送彩鈴、語音信箱、天氣預(yù)報等優(yōu)惠活動，一般是免費送3 個月或者半年不等，免費期過后不提醒用戶就直接收費。在“0 元購機”或者“存話費送手機”活動中，多帶有捆綁消費。很多銷售員為了業(yè)績考核而向用戶隱瞞具體的資費項目。中移動的KPI考核能夠很大程度上激發(fā)員工的熱情和積極性，但是其逐漸演變成了“為了考核而考核”，員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)脫節(jié)。這也是中移動一度受到大量消費者投訴，處于風(fēng)口浪尖的一個重要因素。

中移動建立的KPI 文化曾經(jīng)起到的作用不容忽視，但是中移動不能一味盲目地為了實現(xiàn)KPI 而KPI，而要讓KPI 成為一種方法，一種工具，改進(jìn)員工和企業(yè)的績效，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在KPI 考核過程中，一定要以實現(xiàn)個人績效和企業(yè)績效為目的，著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，這樣才能真正體現(xiàn)KPI 考核的價值。

(四)與時俱進(jìn)的科學(xué)方法

企業(yè)自身在不斷成長，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境也在不斷變化，因此，企業(yè)要根據(jù)具體的情況對原有的KPI 考核體系進(jìn)行評估和檢查，并做出及時調(diào)整，以保證績效考核體系同公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司關(guān)鍵流程的一致性。

當(dāng)中移動的KPI 文化不能滿足客戶的柔性需求時，中移動根據(jù)公司的具體情況及時對KPI 考核進(jìn)行了調(diào)整，已將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)KPI 考核標(biāo)準(zhǔn)由分項考核變?yōu)槎鄻I(yè)務(wù)打包考核。2011年精簡后的KPI 指標(biāo)體系加強了對客戶滿意度和網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量的考核，并取消具體數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、中高端用戶數(shù)和集團(tuán)業(yè)務(wù)在內(nèi)的產(chǎn)品類和過程類指標(biāo)，這意味著其KPI 體系內(nèi)業(yè)務(wù)走出保險箱，開始接受市場選擇。中移動在實施KPI 過程中，不斷發(fā)現(xiàn)客戶的新增需求，對原有的KPI 體系進(jìn)行不斷修正與調(diào)整，保證了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。中移動對KPI 文化的審視與再造贏得了人心。

(五)KPI 考核與員工利益掛鉤

KPI 考核受到員工關(guān)注的最主要的原因在于，員工期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，如果員工對于KPI 考核結(jié)果不關(guān)心，那么KPI 考核就是失敗的。KPI 考核要與員工的切身利益掛鉤，這樣員工才會盡心盡力完成工作任務(wù)。

中移動對員工進(jìn)行KPI 考核后會根據(jù)其任務(wù)完成情況給予相應(yīng)的獎勵和懲處，比如給員工發(fā)放年終獎金、設(shè)立全勤獎等;員工的晉升也是以KPI 考核的結(jié)果為依據(jù)。中移動在公司內(nèi)部建立了有效的激勵機制和約束機制，從物質(zhì)和精神上給予員工獎勵，并對員工工作中不足的地方予以懲處。中移動的每個員工都認(rèn)為，他們是在為自己工作。

在執(zhí)行KPI 考核時，有些管理者總是抱怨KPI 考核很難達(dá)到預(yù)期效果，主要原因就在于企業(yè)的KPI 考核結(jié)果與員工的利益脫節(jié)。企業(yè)應(yīng)將KPI 考核與員工的切身利益聯(lián)系起來，并建立完善的激勵和約束機制，這樣員工僅僅為了實現(xiàn)個人利益也會不斷完善提高自身的能力，從而提高個人和整個企業(yè)的績效水平。

［1］牛新立. 目標(biāo)管理和KPI 法［J］. HR 論壇，2007(5):15 －16.

［2］熊英子，劉爽.KPI 設(shè)計誤區(qū)分析及解決思路［J］.企業(yè)人力資源管理，2004(10).

［3］鄭海航，吳冬梅. 人力資源管理:理論、實務(wù)、案例［M］.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006.