郝智偉

初次見到房亮，他正在倉庫里搬箱子。“唯品會(huì)上馬新活動(dòng)，備貨3萬件，人手不足，整個(gè)部門都泡在這里了?！狈苛两忉尩?。電商業(yè)務(wù)的超速成長(zhǎng)，讓他手下人手嚴(yán)重不足，許多事情只得親歷親為。

身為寧波長(zhǎng)隆國泰集團(tuán)的電商部總監(jiān)，2012年，房亮負(fù)責(zé)的電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)100%以上的增長(zhǎng)，為公司創(chuàng)造了1200萬元以上的銷售額，雖然這一數(shù)字相對(duì)于長(zhǎng)隆一年6.5億元的業(yè)績(jī)并不起眼，但卻是外貿(mào)服裝見長(zhǎng)的長(zhǎng)隆一直努力的方向——用電商樹立品牌，在內(nèi)貿(mào)上開辟自己的新天地。

“外貿(mào)服裝大廠做電商，這在寧波絕非孤例?！睂幉ㄊ须娮由虅?wù)協(xié)會(huì)常務(wù)副秘書長(zhǎng)王琪介紹道。

作為服裝出口重鎮(zhèn)，寧波擁有大量的外貿(mào)型服裝企業(yè)，2008年開始的金融危機(jī)曾經(jīng)重創(chuàng)這些企業(yè)，包括長(zhǎng)隆在內(nèi)的外貿(mào)大型企業(yè)都遭遇訂單下滑，生產(chǎn)線停工等變故，后來借助產(chǎn)業(yè)升級(jí)，從為Zara、Jack&Jones;、Vero Moda等國際品牌做OEM（Original Equipment Manufacturer；原廠委托制造）向ODM（Original Design Manufacturer；原始設(shè)計(jì)制造）轉(zhuǎn)型，2011年后方才逐步走出困境。然而人民幣不斷升值，歐美經(jīng)濟(jì)陰晴不定，外貿(mào)形勢(shì)依舊不容樂觀，因此，大批外貿(mào)服裝企業(yè)開始努力構(gòu)建品牌，發(fā)展內(nèi)貿(mào)，以期“內(nèi)外兩條腿走路”，獲得更加穩(wěn)健的未來。

可是，品牌內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)的做法大不相同，內(nèi)貿(mào)要求銷售渠道力量強(qiáng)大，進(jìn)入商場(chǎng)、購物中心，少不了面對(duì)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、扣點(diǎn)（給予零售商的銷售分成）、人工和分地域的庫存調(diào)配等問題，搞不好就很容易像李寧、美邦那樣形成大額的庫存積壓。

按照寧波長(zhǎng)隆國泰集團(tuán)常務(wù)副總竺建明的計(jì)算，一般國內(nèi)的品牌線下零售，100元的銷售額中，扣點(diǎn)占30元左右，人力成本占10元左右，再加上進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、必須應(yīng)對(duì)的庫存，最后品牌商自己能拿到的毛利潤(rùn)都降到了10元以下。微利之外，一不小心，款式不受消費(fèi)者待見，服裝滯銷，貨品大量積壓，還得面對(duì)零售商設(shè)定的最低銷售額要求，補(bǔ)齊不足的扣點(diǎn)，虧損在所難免。

結(jié)果是，做線下內(nèi)貿(mào)，投入多、管控復(fù)雜、收益小，又極易積壓庫存，還不如外貿(mào)訂單，做一筆算一筆，利潤(rùn)雖低，但不致虧損，鮮有庫存，管理上也簡(jiǎn)單許多。如此一來，習(xí)慣了外貿(mào)訂單的服裝大佬們更容易將“品牌+內(nèi)貿(mào)”視作“雞肋”——食之無味，棄之可惜。

直到最近兩年，形勢(shì)才有所變化。一方面，電子商務(wù)不斷升溫，消費(fèi)者紛紛轉(zhuǎn)向虛擬世界，服裝成為電商平臺(tái)上銷量最大的產(chǎn)品；另一方面，電商突破時(shí)間、空間的限制，全網(wǎng)銷售模式日趨成熟，初期團(tuán)隊(duì)投入不高，“繞過”線下內(nèi)貿(mào)的難題成為可能，這才讓外貿(mào)服裝的大佬們重新燃起激情，做起了內(nèi)貿(mào)電商之夢(mèng)。

電商之利

當(dāng)然，傳統(tǒng)的外貿(mào)商要越過電商的“龍門”，玩轉(zhuǎn)“鼠標(biāo)+水泥”的內(nèi)貿(mào)新技，首當(dāng)其沖的，是找到自身運(yùn)營(yíng)模式與電商結(jié)合的“甜蜜點(diǎn)”。

“最初，受到云南一位同行的鼓舞，才開始介入電商的?！斌媒鞲嬖V記者，當(dāng)時(shí)，在一個(gè)飯局上，竺吐露做線下內(nèi)貿(mào)的一肚子苦水，有一位云南電商協(xié)會(huì)的同行便建議他借電商解憂，還帶著他前往幾家典型企業(yè)考察。竺先是看到了電商渠道消除庫存的優(yōu)勢(shì)。

由此，長(zhǎng)隆最初選定唯品會(huì)作為變現(xiàn)庫存的“下水道”，半年時(shí)間統(tǒng)計(jì)下來，僅“海盜客”一個(gè)品牌，累積四五年的庫存就被消化了一半。以前，在線下，一天數(shù)十件的出貨量，現(xiàn)在變成一天數(shù)千件、上萬件。

如此激變的數(shù)字不斷挑動(dòng)竺建明的神經(jīng)，他迅速將旗下三個(gè)內(nèi)貿(mào)品牌“電商化”，成立專門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。

與之類似，寧波另一外貿(mào)服裝巨頭艾盛服飾有限公司也同樣將電商平臺(tái)視作釋放庫存的重要通路。按照該公司總經(jīng)理張磊的說法，艾盛多年前就開始打造Steve&Vivian;，面向30歲左右的“輕熟女”做高端品牌，切入內(nèi)貿(mào)市場(chǎng)。如此，不可避免需要緊跟潮流，成系列地打造多款式的女裝，因此即便請(qǐng)來“微博女王”姚晨為其代言，仍不可避免地出現(xiàn)庫存。而電商恰好是“點(diǎn)”庫存“成”現(xiàn)金的魔法棒。

“一般而言，對(duì)于我們這樣有全套生產(chǎn)體系的廠家，品牌服裝的吊牌價(jià)都是在成本基礎(chǔ)上加價(jià)6～8倍?！睆埨诮榻B道，因此即便產(chǎn)品以三四折出售，仍有利可圖，絕對(duì)比放在倉庫中不斷折舊，最后變?yōu)榱銉r(jià)值資產(chǎn)劃算太多。

不過，在房亮看來，僅僅把電商作為消化庫存的下水道，未免有些可惜，用電商打造“淘品牌”才是將其“工貿(mào)一體化”特征發(fā)揮到極致的好思路。因此，他開始向竺建明尋求支持，以旗下童裝品牌“萊迪尚”作為試驗(yàn)田，開始新的電商拓展。

所謂“工貿(mào)一體化”就是指長(zhǎng)隆、艾盛這樣的外貿(mào)大佬，其產(chǎn)品生產(chǎn)從最初的紡紗、織布、印染到后面的剪裁、貼花、縫紉、制衣，擁有一條龍的體系，如今加上ODM的設(shè)計(jì)、打樣，服裝生產(chǎn)的全生命周期都已掌握在手。

更重要的是，Zara、UMBRO等大牌外貿(mào)客戶也更早地為其指明流行趨勢(shì)。例如，今年年末，大牌們就已經(jīng)在長(zhǎng)隆挑選了一些衛(wèi)衣、針織衫款式，做2014年的ODM。其中，明艷的西瓜紅成為他們偏愛的顏色，而童裝更側(cè)重于明艷色系的混搭和貼布繡的點(diǎn)綴。

“它們已經(jīng)為我們摸清了市場(chǎng)，我們便更有把握?！狈苛琳f道，借助長(zhǎng)隆自己的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)資源，用極低的成本獲取成衣，再用不足線下內(nèi)貿(mào)1/10的美工、客服、倉儲(chǔ)等人工，完成產(chǎn)品的電商推廣、售賣，其結(jié)果是，電商團(tuán)隊(duì)的人均產(chǎn)值是線下內(nèi)貿(mào)團(tuán)隊(duì)的20～30倍。

恰如《精益創(chuàng)業(yè)》的作者埃里克·萊斯所說：以最小的資源投入獲得盡可能多的價(jià)值，老企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)才變得順理成章。

運(yùn)作之法

不過，對(duì)于房亮們而言，掌握設(shè)計(jì)、生產(chǎn)資源的支持，還不足以成功，盲目地?zé)X圈地，擴(kuò)張品牌規(guī)模，無異于自戕。保持好的毛利率，按照互聯(lián)網(wǎng)法則精細(xì)化運(yùn)作，才是長(zhǎng)久之計(jì)。

“在我們這樣的老牌外貿(mào)企業(yè)，不可能長(zhǎng)時(shí)間容忍大額虧損?！狈苛粮嬖V記者，比如，前一年做100萬元的銷售額，虧損10萬元，后一年做500萬元銷售額，同樣虧損10萬元，老板們都還可以接受，但如果虧損率一直保持10%或者還有提升，老板們會(huì)很快失去耐心，他們做外貿(mào)出身，不是VC，講究即時(shí)回報(bào)與投入相匹配。

好在長(zhǎng)隆和艾盛這樣的老廠早已達(dá)到歐盟、美國嚴(yán)苛的質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，因此，完全可以拔高品牌，在電商市場(chǎng)走中高端路線，就像萊迪尚對(duì)標(biāo)H&M;、Zara，Steve&Vivian;對(duì)標(biāo)歐美二線品牌一樣，以此獲取高毛利，保障收益。

但高毛利產(chǎn)品意味著不低的單品價(jià)格，所以要刺激出充沛的客流和銷量，還需要電商經(jīng)理們集中智慧，打造網(wǎng)絡(luò)“爆款”（暢銷款式）。畢竟網(wǎng)絡(luò)銷售不是線下販賣，不必嚴(yán)格按系列打造復(fù)雜的品類搭配，單款服裝一旦被引爆，便可帶來超乎尋常的效果。

例如，最常見的T恤，黑、白、灰是永遠(yuǎn)的流行色，主流版型也不過幾種，只是胸前背后花色有所不同。若精心挑選圖案，各自生產(chǎn)200件，鋪貨網(wǎng)上，很快便能“試”出潛在爆款，此時(shí)，一方面跟進(jìn)生產(chǎn)，另一方面發(fā)動(dòng)網(wǎng)上推廣，做好搜索優(yōu)化，如此，購買和收藏的人越來越多，網(wǎng)購搜索的排名和分類排行榜評(píng)分不斷上升，又進(jìn)一步刺激更多消費(fèi)者購買，網(wǎng)店運(yùn)營(yíng)進(jìn)入良性循環(huán)，即便是15元/件的T恤，很容易可以賣到800件，達(dá)到盈虧平衡，最終實(shí)現(xiàn)2000件以上的銷售量也絕非難事。

而更加技術(shù)的做法，則是像艾盛那樣對(duì)網(wǎng)銷數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘。此前，艾盛在寧波聚集了一批數(shù)據(jù)挖掘人才專門從事網(wǎng)購的數(shù)據(jù)挖掘。“現(xiàn)成的數(shù)據(jù)就擺在那里，不做挖掘太可惜。”張磊告訴記者，以挖掘結(jié)果“對(duì)癥下藥”：給價(jià)格敏感的消費(fèi)者發(fā)送打折優(yōu)惠信息，在不同區(qū)域細(xì)化不同款式，像北方銷售時(shí)，需要放大肩寬、采用更艷麗的色彩……由此引發(fā)爆款。

只要有了爆款的基礎(chǔ)，剩下的，就可“以搭配出售滾出更大的雪球”。爆款T恤可以搭配馬甲、帽衫出售，有了馬甲、帽衫又可能希望多買些襯里更換，這樣，各種與爆款搭界的配套豐富起來，總有一款適合消費(fèi)者?！胺凑]費(fèi)是固定的，只要輔以總價(jià)上的優(yōu)惠，暢銷的爆款‘點(diǎn)，就可以引發(fā)多品類‘面的大賣，既能消除滯銷庫存，又可以提高客單價(jià)和銷量，一舉數(shù)得。”房亮解釋道。

這樣一來，與線下對(duì)應(yīng)，電商的階梯化銷售結(jié)構(gòu)也得以建立——大平臺(tái)上組織銷售爆款和與其搭配的一般款式，此后存貨交由精品特賣平臺(tái)，再有結(jié)余則交由團(tuán)購網(wǎng)站清倉……以級(jí)差售賣，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化和庫存最小化。

可見，即便在傳統(tǒng)企業(yè)保守的思路下，以高度的互聯(lián)網(wǎng)思維運(yùn)作電商，依然可以做得有聲有色。

做大之困

毫無疑問，傳統(tǒng)制造與互聯(lián)網(wǎng)兩大板塊碰撞出了電商富礦。只是，在嘗盡了淺層礦藏帶來的甜頭后，“掘金者”再向深處挖掘，力圖做大電商，恐怕還得克服諸多困難。

“現(xiàn)在，我眼前最大的困難就是人才不足?！狈苛粮嬖V記者，由于去年業(yè)績(jī)突出，竺建明將另外兩個(gè)內(nèi)貿(mào)品牌也交給了他，本就人手不足的團(tuán)隊(duì)如今更顯得捉襟見肘，即便努力招兵買馬，仍找不到合適的人選。

先前在寧波招聘?jìng)}庫總管，看好一位應(yīng)聘者有電商平臺(tái)的倉管經(jīng)驗(yàn)，可人家一聽是在寧波的縣級(jí)市奉化工作，便默默地拿回簡(jiǎn)歷走開了。而后幾經(jīng)周折才找來一位在外貿(mào)大廠里管過倉庫的小伙子，可他連條碼掃描器的用法都一知半解，更不清楚如何借信息化手段管理存貨。房亮很無奈，招聘無門，也只好聘用他，只期望在業(yè)務(wù)實(shí)踐中能慢慢把他帶出來。

“至少，在人員招聘上，房亮還有領(lǐng)導(dǎo)支持?！睂幉üこ虒W(xué)院楊健教授說道，更多的外貿(mào)服裝老板對(duì)電商人力投入顯得非?！靶狻薄Ｒ?yàn)樵趯幉?，這群靠自己打拼上位的老板異?？粗醒矍癛OI（投資回報(bào)率），如果讓他們花10萬元/年雇傭一位電商經(jīng)理，那么他就要求受聘者能為公司創(chuàng)造100萬元/年的業(yè)績(jī)，而實(shí)際上，有這種能力的人，要么已經(jīng)去創(chuàng)業(yè)，要么就是被杭州、上海的大公司挖去了。

在人才問題之外，房亮們還不得不面對(duì)各大電商平臺(tái)的“小鞋”。

前一陣，長(zhǎng)隆“萊迪尚”的童裝羽絨服銷量火爆，12月份在某電商平臺(tái)細(xì)目分類里銷量第一，于是，該平臺(tái)要求羽絨服在1月份的備貨要增加1倍，保障平臺(tái)爆款銷售不受影響?？墒?，時(shí)近春節(jié)，冬裝正在逐漸下市，此時(shí)再備貨30萬件無異于徒增不必要的庫存。

后來，房亮只得親自前往平臺(tái)所在地，與招商經(jīng)理面談許久，擺明生產(chǎn)難度、庫存壓力，對(duì)方才將備貨要求降低到10萬件。

更令人頭痛的是，隨著業(yè)務(wù)量不斷上升，各平臺(tái)開出的條件也越來越苛刻，要么在排他性條款上有更多約束，要么直接調(diào)升扣點(diǎn)，盤剝電商玩家們的利潤(rùn)。

“對(duì)我而言，現(xiàn)在只能一家家地去談，好在很多事情還有回旋的余地。”房亮如此說道，在他眼中，網(wǎng)上的電商平臺(tái)越來越像線下的商場(chǎng)和購物中心，內(nèi)貿(mào)要想發(fā)展，還得靠人緣、走關(guān)系，在別人主導(dǎo)的游戲里，也只能遵循別人的游戲規(guī)則。

的確，這樣看來，外貿(mào)服裝企業(yè)的內(nèi)貿(mào)電商更多是苦活、累活、臟活。但換個(gè)視角去思考，正因如此，它不會(huì)被官二代覬覦，不會(huì)讓富二代垂涎，才能有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的房亮們草根逆襲的空間。

最近，房亮聽說明年阿里的“聚劃算”要推出 “聚定制”：聚合消費(fèi)需求做預(yù)售。在他看來，這正可以發(fā)揮長(zhǎng)隆全生產(chǎn)鏈的長(zhǎng)處，快速反應(yīng)，以定制產(chǎn)品有針對(duì)地滿足消費(fèi)者?；蛟S，如此C2B，才是更有希望的內(nèi)貿(mào)電商夢(mèng)。