陳春花

2008北京奧運(yùn)會(huì)于我印象最深的是一個(gè)關(guān)于訂單的故事：在最后一輪5家國際級(jí)涂料公司的競標(biāo)中，中國官員說沒有一家的紅色能體現(xiàn)出中國紅的高貴。這時(shí)只有德國公司認(rèn)真地要求再給自己兩周時(shí)間。其后，他們從世界各地聘請了心理學(xué)、歷史學(xué)、色彩學(xué)、涂料學(xué)等領(lǐng)域的上百名專家，調(diào)制了2000多種紅色，當(dāng)他們拿著選定的紅色回來，中國專家敲定，就是這種。這個(gè)故事告訴我們一個(gè)明確的道理：成功的企業(yè)，是能夠真正滿足顧客需求的企業(yè)，是能夠與顧客在一起并解決顧客所面臨問題的企業(yè)。

研究表明，顧客保持忠誠的時(shí)間越長，為公司帶來的利潤就越多。麗思卡爾頓酒店數(shù)據(jù)：18%的忠誠老客戶，帶來80%收入；2%的最忠誠客戶，帶來將近60%收入。

訂單的故事和上述數(shù)據(jù)明確告訴我們，企業(yè)的利潤來自于顧客忠誠度的時(shí)間把握。在過往30年里，企業(yè)管理者非常關(guān)注企業(yè)的規(guī)模和增長，很多企業(yè)家把規(guī)模和增長作為衡量企業(yè)成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)最為重要的經(jīng)營目標(biāo)。顧客在哪里？顧客的價(jià)值是什么？除了規(guī)模和速度之外，還有什么是企業(yè)更為重要的績效要素，似乎并沒有得到它們的關(guān)注。

在過去，企業(yè)做出這樣的選擇并沒有什么問題，因?yàn)橐?guī)模、成本、速度的確是那時(shí)市場中最為關(guān)鍵的要素，企業(yè)需要把握這些要素以確保成功和成長。但是如果今天依然這么理解，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。在今天的環(huán)境中，影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素不再是規(guī)模、成本、速度，而是顧客的認(rèn)同，尤其是顧客的忠誠度。大量的研究表明，今天的環(huán)境具有不確定性、不穩(wěn)定性、復(fù)雜性、以及結(jié)構(gòu)性的差異，這些特點(diǎn)決定了企業(yè)必須用創(chuàng)新、用顧客的立場，才能夠與環(huán)境互動(dòng)，從而獲得成長。這已經(jīng)不是規(guī)模取勝的時(shí)代，而是以顧客價(jià)值取勝的時(shí)代。

對(duì)于企業(yè)來說，規(guī)模已經(jīng)不是最主要的概念，最主要的概念在于穩(wěn)定持續(xù)盈利，而這則取決于企業(yè)是否有能力與顧客走在一起，這是今天商業(yè)的邏輯。在5年前，10年前，企業(yè)追求規(guī)模、追求增長速度還是一個(gè)明智的選擇，畢竟在那個(gè)規(guī)模的時(shí)代，沒有規(guī)模企業(yè)就無法獲得有利的競爭環(huán)境；在一個(gè)速度的時(shí)代，沒有增長速度肯定不行。所以才有“快魚吃慢魚，大魚吃小魚”的觀念。但是，隨著技術(shù)創(chuàng)新、顧客能力的提升、商業(yè)模式的改變、市場與產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、企業(yè)競爭的關(guān)鍵已經(jīng)不再是大和小的關(guān)系，也不再是快與慢的關(guān)系，而是創(chuàng)新、創(chuàng)造與變革的關(guān)系。

全新的商業(yè)邏輯，要求企業(yè)有能力做持續(xù)的創(chuàng)新投入，持續(xù)變革。2011年微軟的銷售收入是699.4億美元，研發(fā)投入是90.4億美元，是其銷售額的12.9%。2011年IT及通信行業(yè)研發(fā)投入全球前10位企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用都超過了45億美元，它們分別是微軟、三星、諾基亞、英特爾、松下、IBM、思科、索尼、日立、甲骨文。這樣的研發(fā)投入規(guī)模，是其能夠成功的重要原因。

如果5年前企業(yè)管理者追求規(guī)模、追求速度；那么今天企業(yè)管理者就要追求顧客價(jià)值，追求持續(xù)的盈利能力。所以企業(yè)管理者需要真正關(guān)心的問題是：企業(yè)的利潤增長是否穩(wěn)??？企業(yè)與哪些顧客在一起？這也是今天阿里巴巴、騰訊具有獨(dú)特魅力的原因，這兩家企業(yè)最大的特點(diǎn)就是顧客愿意依隨其產(chǎn)品和服務(wù)，一個(gè)“雙十一”、一個(gè)“微信”，締造了商業(yè)的神話。馬云曾經(jīng)驕傲地告訴大家，“雙十一”購物狂潮是阿里巴巴的80后和90后設(shè)計(jì)出來的，他并沒有做什么，我想這就是阿里巴巴創(chuàng)造奇跡的原因：創(chuàng)新已經(jīng)成為公司內(nèi)在的習(xí)慣。

市場與產(chǎn)業(yè)最大的變化是由規(guī)模、成本轉(zhuǎn)向創(chuàng)新、效益。這個(gè)改變對(duì)于企業(yè)來講，就是創(chuàng)造利潤、創(chuàng)造顧客。上個(gè)世紀(jì)90年代被稱之為“渠道為王”的時(shí)代，今天就是“顧客為王”的時(shí)代。企業(yè)必須走到顧客那一端，真正的理解、挖掘顧客的價(jià)值。騰訊理解消費(fèi)者，知道顧客需要私密性的互動(dòng)平臺(tái)，用微信呈現(xiàn)了顧客的價(jià)值；三星理解消費(fèi)者，知道顧客需要開放的系統(tǒng)，運(yùn)用安卓系統(tǒng)的智能手機(jī)帶給顧客全新的體驗(yàn)。從“規(guī)模與成本”轉(zhuǎn)變到“創(chuàng)新與效益”，這是根本性的改變，于是騰訊積聚了顧客，三星超越了蘋果，這些超越也讓我們明白：如果固步自封，借助于原有經(jīng)驗(yàn)，就一定會(huì)被淘汰。

我借用簡·雅各布斯在《美國大城市的死與生》的觀點(diǎn)作結(jié)，她說： 城市要飽滿，要豐富，就要保證“大多數(shù)街道要短，也就是說，在街上很容易轉(zhuǎn)彎。”