歐陽海松

【摘要】在當(dāng)代，并購已成為國際直接投資的主要方式。本文從介紹國內(nèi)外典型企業(yè)并購的案例入手，通過闡述并購的動(dòng)因及實(shí)質(zhì)，以使我國企業(yè)借鑒先進(jìn)公司并購的經(jīng)驗(yàn)，提高我國企業(yè)并購的總體水平。

【關(guān)鍵詞】并購，并購動(dòng)因，并購實(shí)質(zhì)

企業(yè)的并購是市場競爭的產(chǎn)物，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中資本優(yōu)化配置的最重要方式。企業(yè)追求成長過程中，運(yùn)用并購的方式，可以獲取現(xiàn)成的資源并快速達(dá)成成長目標(biāo)，它是提高市場競爭力的最有效工具，在現(xiàn)代社會(huì)中發(fā)揮越來越重要的作用。企業(yè)并購是一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式購買取得其他企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以取得對該企業(yè)的控制權(quán)的一種經(jīng)濟(jì)行為。本文以我國吉利汽車公司并購沃爾沃為例，進(jìn)行分析，探討企業(yè)并購的原因及實(shí)質(zhì)。

一、 案例介紹

作為與奔馳、寶馬、奧迪齊名的國際豪華汽車品牌，沃爾沃的品牌價(jià)值和技術(shù)含量具有很大的影響力，已有82年歷史的沃爾沃，是歐洲著名的豪華汽車品牌，被譽(yù)為“世界上最安全的汽車”。在汽車安全和節(jié)能環(huán)保方面，有許多獨(dú)家研發(fā)的先進(jìn)技術(shù)和專利。

1999年，全盛時(shí)的福特汽車公司花了64.5億美元，收購了總部位于瑞典的豪華乘用車品牌沃爾沃。目前吉利收購沃爾沃的全部凈資產(chǎn)，不到當(dāng)年福特收購價(jià)的三分之一。10月底，福特汽車總裁穆拉利在出席長安福特馬自達(dá)重慶新工廠奠基儀式時(shí)表示，沃爾沃是一個(gè)很棒的品牌。之所以出售沃爾沃，主要原因是福特今后將重點(diǎn)發(fā)展福特品牌。 福特要賣掉沃爾沃的全部股權(quán)，這是福特汽車降低成本、減少債務(wù)、改善財(cái)務(wù)狀況，重新實(shí)現(xiàn)盈利的重大戰(zhàn)略決策之一。

在全球車市大幅萎縮、一些跨國汽車巨頭不得不破產(chǎn)重組的形勢下，中國車市卻逆勢走紅。全年銷量有望突破1300萬輛，成為世界最大的新車市場。作為我國自主品牌汽車的一家代表企業(yè)，吉利控股在應(yīng)對危機(jī)一年間，汽車產(chǎn)銷量大幅增長，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見成效，海外抄底屢屢得手。中國汽車制造業(yè)正利用海外汽車重組和中國國內(nèi)汽車市場快速發(fā)展的雙重有利時(shí)機(jī)，加緊收購并吸收西方汽車品牌和技術(shù)。吉利的收購對沃爾沃來說是一個(gè)好消息，中國巨大的市場將給這個(gè)品牌帶來新機(jī)遇。

二、 企業(yè)并購的基本原因

從企業(yè)成長的角度來看，與企業(yè)內(nèi)部資本積累相比較，企業(yè)并購可以給企業(yè)帶來多重績效：

（一）給企業(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)可以通過并購對企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本；也使企業(yè)有條件在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的前提下，集中在一個(gè)工廠中進(jìn)行單一品種生產(chǎn)，達(dá)到專業(yè)化水平；還能解決專業(yè)化生產(chǎn)帶來的一系列問題，使各生產(chǎn)過程之間有機(jī)地配合，以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)并購，重要的是要充分考慮到比較優(yōu)勢，利用企業(yè)的市場優(yōu)勢，集中化的研究與開發(fā)，進(jìn)行集中的市場購銷和統(tǒng)一管理，利用現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)勢，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。

（二）給企業(yè)帶來市場權(quán)力效應(yīng)。企業(yè)并購，分為橫向并購和縱向并購。但以橫向并購為主。橫向并購又稱水平并購，是指相同或相似產(chǎn)品的生產(chǎn)者或銷售者之間的并購，它一般發(fā)生在技術(shù)、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品及其銷售渠道相同或者相似的行業(yè)。當(dāng)企業(yè)需要并且有能力擴(kuò)大自己的產(chǎn)能和銷售量時(shí)，橫向并購就是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)很自然的選擇方案。橫向并購可以迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在更大范圍內(nèi)和更高層次上實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工協(xié)作，統(tǒng)籌安排原料采購和產(chǎn)品銷售，降低成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)通過橫向并購活動(dòng)，來擴(kuò)大市場占有率，減少國內(nèi)競爭和國際競爭對手，從而形成壟斷并使企業(yè)通過控制價(jià)格獲得壟斷利潤。

企業(yè)的縱向并購可以通過對大量關(guān)鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動(dòng)，提高企業(yè)所在領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘和企業(yè)的差異化優(yōu)勢。

（三）節(jié)約企業(yè)交易費(fèi)用。為了減少損失，降低成本，并購就成為了最佳的選擇。通過并購降低交易費(fèi)用還主要體現(xiàn)在：強(qiáng)化生產(chǎn)和服務(wù)各方面的配合，以利于企業(yè)內(nèi)的協(xié)作；縮短供應(yīng)和生產(chǎn)經(jīng)營周期，節(jié)省資源流動(dòng)費(fèi)用；協(xié)作化經(jīng)營促進(jìn)了企業(yè)間的相互配合，并購使企業(yè)資源利用效率提高；降低其創(chuàng)新動(dòng)力；經(jīng)營規(guī)模的縱向擴(kuò)大；提高企業(yè)整體實(shí)力；減少企業(yè)對市場產(chǎn)品和服務(wù)需求變化的反應(yīng)能力。

（四）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)是公司的非對稱戰(zhàn)略競爭目標(biāo)，體現(xiàn)在公司文化和經(jīng)營的全過程，戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)是以開拓市場、控制資源和防范風(fēng)險(xiǎn)為目的的。從世界范圍來看，當(dāng)前企業(yè)并購的主體是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的并購。因此，企業(yè)并購的目的已不再是實(shí)現(xiàn)投機(jī)性的收益，而是通過并購來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)并購已成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)包括：分散單一化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營的動(dòng)機(jī)；產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的動(dòng)機(jī)，即當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)產(chǎn)品處于產(chǎn)品壽命周期的成熟期和衰退期時(shí)，企業(yè)為了謀求發(fā)展而必然考慮向新行業(yè)轉(zhuǎn)移。

三、 企業(yè)并購的實(shí)質(zhì)分析——核心競爭力

核心競爭力這一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出來的。他們認(rèn)為，企業(yè)的核心競爭力是指能夠在一批產(chǎn)品或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位所必須依賴的能力。

核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基；核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機(jī)綜合體；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，并具有持久性和可延展性；核心競爭力的最終目的在于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值。

隨著經(jīng)濟(jì)信息化、全球化進(jìn)程的日益加快，企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈，企業(yè)自身的生存和發(fā)展，必須具備一定的競爭優(yōu)勢。事實(shí)表明，產(chǎn)業(yè)內(nèi)長期利潤率的分散程度要比產(chǎn)業(yè)間的分散程度大得多?？梢?，企業(yè)的競爭優(yōu)勢并非來自外部市場力量，而是企業(yè)自身的某種因素。

企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基本模式之一就是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。它具有時(shí)效快、可得性和低成本等特點(diǎn)。在企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況下，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑。通過并購構(gòu)建核心競爭力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購的企業(yè)有時(shí)比目標(biāo)企業(yè)更知道它所擁有的某項(xiàng)資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值。

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