歐陽海松

【摘要】在當代，并購已成為國際直接投資的主要方式。本文從介紹國內(nèi)外典型企業(yè)并購的案例入手，通過闡述并購的動因及實質(zhì)，以使我國企業(yè)借鑒先進公司并購的經(jīng)驗，提高我國企業(yè)并購的總體水平。

【關(guān)鍵詞】并購，并購動因，并購實質(zhì)

企業(yè)的并購是市場競爭的產(chǎn)物，是現(xiàn)代經(jīng)濟中資本優(yōu)化配置的最重要方式。企業(yè)追求成長過程中，運用并購的方式，可以獲取現(xiàn)成的資源并快速達成成長目標，它是提高市場競爭力的最有效工具，在現(xiàn)代社會中發(fā)揮越來越重要的作用。企業(yè)并購是一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式購買取得其他企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以取得對該企業(yè)的控制權(quán)的一種經(jīng)濟行為。本文以我國吉利汽車公司并購沃爾沃為例，進行分析，探討企業(yè)并購的原因及實質(zhì)。

一、 案例介紹

作為與奔馳、寶馬、奧迪齊名的國際豪華汽車品牌，沃爾沃的品牌價值和技術(shù)含量具有很大的影響力，已有82年歷史的沃爾沃，是歐洲著名的豪華汽車品牌，被譽為“世界上最安全的汽車”。在汽車安全和節(jié)能環(huán)保方面，有許多獨家研發(fā)的先進技術(shù)和專利。

1999年，全盛時的福特汽車公司花了64.5億美元，收購了總部位于瑞典的豪華乘用車品牌沃爾沃。目前吉利收購沃爾沃的全部凈資產(chǎn)，不到當年福特收購價的三分之一。10月底，福特汽車總裁穆拉利在出席長安福特馬自達重慶新工廠奠基儀式時表示，沃爾沃是一個很棒的品牌。之所以出售沃爾沃，主要原因是福特今后將重點發(fā)展福特品牌。 福特要賣掉沃爾沃的全部股權(quán)，這是福特汽車降低成本、減少債務(wù)、改善財務(wù)狀況，重新實現(xiàn)盈利的重大戰(zhàn)略決策之一。

在全球車市大幅萎縮、一些跨國汽車巨頭不得不破產(chǎn)重組的形勢下，中國車市卻逆勢走紅。全年銷量有望突破1300萬輛，成為世界最大的新車市場。作為我國自主品牌汽車的一家代表企業(yè)，吉利控股在應(yīng)對危機一年間，汽車產(chǎn)銷量大幅增長，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見成效，海外抄底屢屢得手。中國汽車制造業(yè)正利用海外汽車重組和中國國內(nèi)汽車市場快速發(fā)展的雙重有利時機，加緊收購并吸收西方汽車品牌和技術(shù)。吉利的收購對沃爾沃來說是一個好消息，中國巨大的市場將給這個品牌帶來新機遇。

二、 企業(yè)并購的基本原因

從企業(yè)成長的角度來看，與企業(yè)內(nèi)部資本積累相比較，企業(yè)并購可以給企業(yè)帶來多重績效：

（一）給企業(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)可以通過并購對企業(yè)的資產(chǎn)進行補充和調(diào)整，達到最佳經(jīng)濟規(guī)模，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本；也使企業(yè)有條件在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的前提下，集中在一個工廠中進行單一品種生產(chǎn)，達到專業(yè)化水平；還能解決專業(yè)化生產(chǎn)帶來的一系列問題，使各生產(chǎn)過程之間有機地配合，以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。企業(yè)并購，重要的是要充分考慮到比較優(yōu)勢，利用企業(yè)的市場優(yōu)勢，集中化的研究與開發(fā)，進行集中的市場購銷和統(tǒng)一管理，利用現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)勢，形成規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。

（二）給企業(yè)帶來市場權(quán)力效應(yīng)。企業(yè)并購，分為橫向并購和縱向并購。但以橫向并購為主。橫向并購又稱水平并購，是指相同或相似產(chǎn)品的生產(chǎn)者或銷售者之間的并購，它一般發(fā)生在技術(shù)、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品及其銷售渠道相同或者相似的行業(yè)。當企業(yè)需要并且有能力擴大自己的產(chǎn)能和銷售量時，橫向并購就是企業(yè)發(fā)展的一個很自然的選擇方案。橫向并購可以迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，在更大范圍內(nèi)和更高層次上實現(xiàn)專業(yè)分工協(xié)作，統(tǒng)籌安排原料采購和產(chǎn)品銷售，降低成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)通過橫向并購活動，來擴大市場占有率，減少國內(nèi)競爭和國際競爭對手，從而形成壟斷并使企業(yè)通過控制價格獲得壟斷利潤。

企業(yè)的縱向并購可以通過對大量關(guān)鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，提高企業(yè)所在領(lǐng)域的進入壁壘和企業(yè)的差異化優(yōu)勢。

（三）節(jié)約企業(yè)交易費用。為了減少損失，降低成本，并購就成為了最佳的選擇。通過并購降低交易費用還主要體現(xiàn)在：強化生產(chǎn)和服務(wù)各方面的配合，以利于企業(yè)內(nèi)的協(xié)作；縮短供應(yīng)和生產(chǎn)經(jīng)營周期，節(jié)省資源流動費用；協(xié)作化經(jīng)營促進了企業(yè)間的相互配合，并購使企業(yè)資源利用效率提高；降低其創(chuàng)新動力；經(jīng)營規(guī)模的縱向擴大；提高企業(yè)整體實力；減少企業(yè)對市場產(chǎn)品和服務(wù)需求變化的反應(yīng)能力。

（四）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略動機。戰(zhàn)略動機是公司的非對稱戰(zhàn)略競爭目標，體現(xiàn)在公司文化和經(jīng)營的全過程，戰(zhàn)略動機是以開拓市場、控制資源和防范風險為目的的。從世界范圍來看，當前企業(yè)并購的主體是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的并購。因此，企業(yè)并購的目的已不再是實現(xiàn)投機性的收益，而是通過并購來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

企業(yè)并購已成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略動機包括：分散單一化經(jīng)營的風險，實現(xiàn)多元化經(jīng)營的動機；產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的動機，即當企業(yè)所處的行業(yè)產(chǎn)品處于產(chǎn)品壽命周期的成熟期和衰退期時，企業(yè)為了謀求發(fā)展而必然考慮向新行業(yè)轉(zhuǎn)移。

三、 企業(yè)并購的實質(zhì)分析——核心競爭力

核心競爭力這一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出來的。他們認為，企業(yè)的核心競爭力是指能夠在一批產(chǎn)品或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位所必須依賴的能力。

核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基；核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機綜合體；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，并具有持久性和可延展性；核心競爭力的最終目的在于實現(xiàn)顧客所看重的價值。

隨著經(jīng)濟信息化、全球化進程的日益加快，企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈，企業(yè)自身的生存和發(fā)展，必須具備一定的競爭優(yōu)勢。事實表明，產(chǎn)業(yè)內(nèi)長期利潤率的分散程度要比產(chǎn)業(yè)間的分散程度大得多?？梢?，企業(yè)的競爭優(yōu)勢并非來自外部市場力量，而是企業(yè)自身的某種因素。

企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基本模式之一就是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。它具有時效快、可得性和低成本等特點。在企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況下，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑。通過并購構(gòu)建核心競爭力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購的企業(yè)有時比目標企業(yè)更知道它所擁有的某項資產(chǎn)的實際價值。

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