● 施春來(lái)

■責(zé)編/李直 Tel: 010-88373596 E-mail: lizhi@hrdchina.org

據(jù)2010年IBM公司調(diào)查，全球有80%的大型企業(yè)認(rèn)為當(dāng)前外部環(huán)境尤其是市場(chǎng)環(huán)境將變得越來(lái)越復(fù)雜,中國(guó)大陸有55%被調(diào)查的大型企業(yè)認(rèn)為已經(jīng)做好應(yīng)對(duì)變化的準(zhǔn)備，這一數(shù)據(jù)要高于世界其他國(guó)家(地區(qū))的平均水平,對(duì)未來(lái)環(huán)境的復(fù)雜性預(yù)估要高于全球平均水平，但對(duì)波動(dòng)性和不確定性的預(yù)估低于全球平均水平, 這與中國(guó)市場(chǎng)受到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)的雙重影響的獨(dú)特性有關(guān)，也反映出對(duì)中國(guó)特色體制因素的自信和樂(lè)觀。

就國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的政策驅(qū)動(dòng)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型促使大眾市場(chǎng)更加細(xì)分， 實(shí)體和虛擬市場(chǎng)相互融合并存，市場(chǎng)邊界日益模糊，日漸呈現(xiàn)多元化的變化。同時(shí)，國(guó)內(nèi)行業(yè)調(diào)整加劇，戰(zhàn)略性新興行業(yè)則取得了從無(wú)到有的快速發(fā)展，這也加劇了市場(chǎng)需求的變化?？蛻糇陨淼男枨蠖嘧兏窃斐蓢?guó)內(nèi)市場(chǎng)復(fù)雜化的另一重要原因。在國(guó)際市場(chǎng)方面，全球市場(chǎng)的波動(dòng)給中國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)了諸多的不確定性，中國(guó)企業(yè)尤其是大型企業(yè)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的敏感度越來(lái)越，不得不面對(duì)來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)關(guān)于可持續(xù)發(fā)展的壓力，其中包括日益嚴(yán)格的環(huán)境保護(hù)法規(guī)和社會(huì)責(zé)任感的要求，為此需要企業(yè)積極進(jìn)行內(nèi)外兼修，合縱應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

一、基于客戶親密度的客戶關(guān)系重塑與組織架構(gòu)創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)模式

面對(duì)國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的雙重環(huán)境復(fù)雜性，大型企業(yè)首先需要在外重塑客戶關(guān)系、內(nèi)構(gòu)建靈活運(yùn)營(yíng)兩方面駕馭應(yīng)對(duì)。全球化以及互聯(lián)互通信息的云量增加，云計(jì)算技術(shù)的運(yùn)用，客戶的選擇范圍成倍放大, 客戶的選擇方式更加便捷, 客戶的選擇路徑更加多元,使企業(yè)從未像今天這樣重視客戶親密度的加強(qiáng)。在重塑客戶關(guān)系方面，大型企業(yè)越來(lái)越深刻認(rèn)識(shí)到“客戶是上帝”不是口號(hào)而是有本質(zhì)的內(nèi)涵，與客戶的互動(dòng)體驗(yàn)與合作被證明是卓有成效的、容易成功的。大型企業(yè)深刻認(rèn)識(shí)到更加貼近客戶是公司的首要任務(wù)，迫切從包括深入了解需求、新產(chǎn)品或個(gè)性化產(chǎn)品或服務(wù)的提供、協(xié)作和共享信息擴(kuò)大、關(guān)注性價(jià)比、新渠道或非同質(zhì)化渠道開發(fā)、注重社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)汝P(guān)鍵領(lǐng)域?qū)で笾厮芸蛻粲H密關(guān)系。

大企業(yè)通過(guò)重新確定客戶對(duì)象、重新確定客戶需求的方式、重新考慮如何滿足客戶需求以及重新加強(qiáng)與客戶關(guān)系層級(jí)四個(gè)視角提高客戶關(guān)系的親密度，企業(yè)不僅僅是簡(jiǎn)單地服務(wù)客戶，更是將客戶做為業(yè)務(wù)伙伴，為客戶創(chuàng)造價(jià)值同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值（見圖1）。

從大型企業(yè)內(nèi)部而言，無(wú)法掌握環(huán)境復(fù)雜性的企業(yè)未來(lái)將丟失在新市場(chǎng)規(guī)則上的話語(yǔ)權(quán)，同時(shí)也意味著失去未來(lái)的市場(chǎng)。在構(gòu)建靈活運(yùn)營(yíng)方面，大型企業(yè)不得不面臨著更為復(fù)雜的管理難題。像寶鋼集團(tuán)那樣的大企業(yè)當(dāng)前的各種流程和系統(tǒng)雖經(jīng)過(guò)局部改進(jìn)，總體而言，大多是在企業(yè)快速成長(zhǎng)的階段設(shè)計(jì)并建立的，這就意味著現(xiàn)有流程和系統(tǒng)只能在各自的功能范圍內(nèi)解決階段性、暫時(shí)性的問(wèn)題，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，且在跨職能、跨部門、跨管理層級(jí)之間缺乏整合，無(wú)法快速整體反應(yīng)，不能帶給客戶一致的感受，并內(nèi)生出不可減少的財(cái)務(wù)成本等費(fèi)用開支。為了更快更好地響應(yīng)客戶和市場(chǎng)變化，需要重新規(guī)劃企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，著重從精簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)、快速正確決策、快速有效執(zhí)行三個(gè)環(huán)節(jié)提升大企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理水平，構(gòu)建靈活的運(yùn)營(yíng)模式，為此，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的、親密客戶關(guān)系的組織架構(gòu)的創(chuàng)新就成為必然的選擇。

在精簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，需要關(guān)注通過(guò)精簡(jiǎn)和優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式來(lái)提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)速度與靈活性，這也是大型企業(yè)面臨的共同的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。在快速正確決策環(huán)節(jié)，大型企業(yè)采用“快速?zèng)Q策”做出的決定往往比較少，除了既有決策流程約定和公司治理結(jié)構(gòu)要求外，企業(yè)仍需要加強(qiáng)在形勢(shì)不明朗的環(huán)境中做出科學(xué)快速?zèng)Q策的能力；在快速有效執(zhí)行環(huán)節(jié)，快速變化的復(fù)雜環(huán)境不允許企業(yè)有絲毫的遲緩，重視并有意識(shí)地提高企業(yè)快速執(zhí)行能力，是密切客戶關(guān)系的最為核心也是難度最大一個(gè)環(huán)節(jié)。大企業(yè)只有在自己的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)控制范圍內(nèi)，簡(jiǎn)化甚至屏蔽“復(fù)雜性”，并幫助客戶進(jìn)行同樣操作，形成靈活的成本結(jié)構(gòu)和對(duì)外合作互動(dòng)能力，以便能夠迅速擴(kuò)大或縮減企業(yè)規(guī)模。

二、寶鋼集團(tuán)“總監(jiān)制”組織架構(gòu)創(chuàng)新的動(dòng)因

寶鋼集團(tuán)“總監(jiān)制”的組織架構(gòu)創(chuàng)新有賴于自身特有的管理傳承和外部市場(chǎng)變化壓力的“倒逼”。寶鋼集團(tuán)現(xiàn)有“4+6”業(yè)務(wù)模塊，“4”是鋼鐵主業(yè)經(jīng)營(yíng)，包括寶鋼股份、廣鋼、八一鋼鐵、寧波鋼鐵。“6”是多元化經(jīng)營(yíng)，包括寶鋼資源、寶鋼金屬、寶鋼工程、寶鋼化工、寶鋼發(fā)展、寶鋼金融，是全資子公司。寶鋼集團(tuán)層面是控股型而不是交易型，是先有總廠再有公司和集團(tuán)，成長(zhǎng)過(guò)程不同于國(guó)內(nèi)一些行政翻牌的集團(tuán)或地處北京的中央企業(yè)的總部型集團(tuán)，有自己獨(dú)特的成長(zhǎng)過(guò)程和管理積淀，包括曾經(jīng)提煉出為各行各業(yè)所推崇學(xué)習(xí)的“寶鋼管理”典型經(jīng)驗(yàn)。寶鋼集團(tuán)的管控不是面對(duì)車間和工廠型的企業(yè)，而是面對(duì)公司型企業(yè)，且地域跨度大，治理管理安排和運(yùn)行決策方式不同的特點(diǎn)。它作為國(guó)有企業(yè)，是國(guó)務(wù)院確定首批32家試點(diǎn)董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)的中央企業(yè)，并以此推動(dòng)集團(tuán)所屬公司的治理改革和層級(jí)組織。

當(dāng)前國(guó)內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇、成本依然高企，集團(tuán)原先被掩蓋的成本問(wèn)題暴露出來(lái)了，“閉著眼也能賺大錢”好日子不復(fù)存在。隨著全球經(jīng)濟(jì)步入下行周期，中國(guó)鋼鐵工業(yè)發(fā)展也進(jìn)入重要轉(zhuǎn)折期，國(guó)內(nèi)鋼材供過(guò)于求的局面將在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)存在。2009年以來(lái)，中國(guó)鋼材出口形勢(shì)日益嚴(yán)峻，出現(xiàn)了從鋼材凈出口向凈進(jìn)口轉(zhuǎn)變的發(fā)展趨勢(shì),這是2006年以來(lái)，中國(guó)鋼材進(jìn)出口首次出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。然而，在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都出現(xiàn)不同程度下降的同時(shí)，寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用卻大幅增長(zhǎng)。寶鋼集團(tuán)董事長(zhǎng)曾對(duì)公司內(nèi)部管理進(jìn)行了一次摸底調(diào)查，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)管理費(fèi)用支出和可壓縮空間之大，連他自己都未曾想到，這也堅(jiān)定了其內(nèi)部調(diào)整的決心。

在寶鋼集團(tuán)原有的組織架構(gòu)中，主要實(shí)行的是“部制”，集團(tuán)總經(jīng)理室之下設(shè)有辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)改善部、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、重大工程項(xiàng)目部、發(fā)展改革部、公共關(guān)系部、法律事務(wù)部、審計(jì)部、監(jiān)察部、企業(yè)文化部等近20個(gè)部門，各部門下再設(shè)有若干小部門，層級(jí)眾多。面對(duì)不期而遇的外部環(huán)境的嚴(yán)峻考驗(yàn)，寶鋼集團(tuán)已經(jīng)暴露出了決策機(jī)制反應(yīng)慢、周期長(zhǎng)、執(zhí)行弱等缺陷，這在很大程度上與集團(tuán)的管理體系、組織架構(gòu)，以及長(zhǎng)期形成的習(xí)慣性思維有關(guān)。借助經(jīng)營(yíng)壓力會(huì)倒逼出寶鋼集團(tuán)的管理機(jī)制和管理流程的完善，倒逼出集團(tuán)的靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力，倒逼出集團(tuán)兼并重組模式和路徑方式的調(diào)整，倒逼出集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新、新品研發(fā)、客戶親密的市場(chǎng)適配性。

從2008年底開始，寶鋼集團(tuán)就邀請(qǐng)了國(guó)際著名咨詢公司為其做“瘦身”計(jì)劃，確定了以“簡(jiǎn)單、速度、成本”為原則的變革方案，重組現(xiàn)有各部級(jí)機(jī)構(gòu)，組建“大部門”，部門直接實(shí)行“總監(jiān)負(fù)責(zé)制”，改變以往從“處長(zhǎng)”開始，層層上報(bào)的決策機(jī)制。集團(tuán)原有的各部門負(fù)責(zé)人、部門副職和職能負(fù)責(zé)人等近60個(gè)管理崗位縮減為33個(gè)崗位；集團(tuán)總部各職能部門從近20個(gè)縮減為10個(gè)，45項(xiàng)職能縮減為38項(xiàng)職能，加強(qiáng)審計(jì)和監(jiān)察職能，分離并歸口集團(tuán)事務(wù)性工作。集團(tuán)系統(tǒng)匯報(bào)的層級(jí)從之前的20多層縮減到了五至六層。管理崗位削減近三分之一，相關(guān)人事也進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，或外派至并購(gòu)企業(yè)，或調(diào)整變相降級(jí)，涉及調(diào)整人員的規(guī)模達(dá)70%，力度之大為寶鋼建廠以來(lái)之最。相應(yīng)的集團(tuán)旗下的寶鋼股份的運(yùn)營(yíng)模式也發(fā)生改變，主要是撤銷之前運(yùn)營(yíng)的三大鋼材品種碳鋼、不銹鋼和特殊鋼所在的分公司，變?yōu)槭聵I(yè)部制管理。而此前，分公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，采購(gòu)和銷售主要由寶鋼股份旗下的采購(gòu)中心和銷售中心負(fù)責(zé)。運(yùn)營(yíng)模式變革后，各個(gè)品種事業(yè)部都要以利潤(rùn)為中心，采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)都聚集在一起，每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)都按照成本考核，銷售則考核利潤(rùn)。在同一產(chǎn)品的事業(yè)部下，銷售人員就能及時(shí)將市場(chǎng)客戶需求和變化匯報(bào)給生產(chǎn)人員，決策反應(yīng)過(guò)程也就得以加快。

這場(chǎng)以“總監(jiān)制”為核心特征的實(shí)施于2009年下半年的寶鋼集團(tuán)組織架構(gòu)創(chuàng)新，其目的有二：一是強(qiáng)化和完善集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管控職能；二是提高各層運(yùn)營(yíng)決策效率，通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，使決策體系扁平化。集團(tuán)公司在戰(zhàn)略制定、重大風(fēng)險(xiǎn)防范、協(xié)同運(yùn)作等方面的總部作用得到強(qiáng)化，寶鋼集團(tuán)新的管理架構(gòu)還強(qiáng)化了寶鋼的海外拓展和海外營(yíng)銷職能,寶鋼集團(tuán)要求把海外事業(yè)作為支撐寶鋼新的戰(zhàn)略發(fā)展思路的重要部分，要充分發(fā)揮集團(tuán)總部支撐效應(yīng)。

三、寶鋼集團(tuán)“總監(jiān)制”組織架構(gòu)創(chuàng)新的管理啟示

中國(guó)許多大型企業(yè)所設(shè)置的總監(jiān)一職，通常屬于企業(yè)中高層的職級(jí)，分管的部門通常主要是一個(gè)部門（或者是多個(gè)部門），下面會(huì)設(shè)有經(jīng)理一職的主管負(fù)責(zé)具體的事務(wù)。總監(jiān)主要職責(zé)就是承上啟下，很少負(fù)責(zé)具體的工作，主要是對(duì)業(yè)務(wù)線的經(jīng)營(yíng)控制和管理。而總監(jiān)下面的經(jīng)理也是部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)事務(wù)管理，但是不同于經(jīng)理負(fù)責(zé)制的是不用直接對(duì)總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，具體事務(wù)匯報(bào)匯總于總監(jiān)即可。通常大型企業(yè)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)（設(shè)計(jì)）、物流等部門（或業(yè)務(wù)線）會(huì)設(shè)總監(jiān)一職，有的還有副總分管。其他的可設(shè)可不設(shè)，并沒有特別設(shè)置的組織要求。也有的大型企業(yè)會(huì)因?yàn)槟辰?jīng)理工作表現(xiàn)比較好業(yè)績(jī)出色，專門為了勉勵(lì)或者獎(jiǎng)勵(lì)而有意設(shè)總監(jiān)這一層級(jí)，以資（薪酬級(jí)別）鼓勵(lì)而并沒有賦予更多的管理職權(quán)，屬于榮譽(yù)職務(wù)。

寶鋼集團(tuán)總部實(shí)行的“總監(jiān)制”，是按照集團(tuán)總部“部門職能最小單元”為原則設(shè)置，按照協(xié)同性最佳的功能進(jìn)行職能歸并，重新組成的部門(大部)，形成協(xié)同組合體和單指示（流程）安排，淡化原有的職能部門概念。集團(tuán)設(shè)立的總監(jiān)職位（如寶鋼集團(tuán)薪酬總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、品牌總監(jiān)、業(yè)務(wù)總監(jiān)、科技發(fā)展總監(jiān)等），相應(yīng)的責(zé)任、職權(quán)由集團(tuán)總監(jiān)自行承擔(dān)，總監(jiān)與所在部的部長(zhǎng)在部門層面可以事先溝通，是一種協(xié)同關(guān)系，屬內(nèi)部的工作機(jī)制關(guān)系，不是原先的上下級(jí)的匯報(bào)（制衡）關(guān)系。總監(jiān)可以越過(guò)本部部長(zhǎng)直接面向集團(tuán)副總匯報(bào)工作，匯報(bào)流程上實(shí)現(xiàn)“扁平化”。集團(tuán)所有的總監(jiān)職能到達(dá)集團(tuán)總經(jīng)理層面不超過(guò)三級(jí)（層階），形成總監(jiān)---集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)---集團(tuán)總經(jīng)理和總監(jiān)--部長(zhǎng)---集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任鏈匯報(bào)鏈，總監(jiān)獲得的高層信息會(huì)更加充分，雙方溝通更充分而不失真，直接獲得集團(tuán)高層言傳身教。集團(tuán)的決策反應(yīng)和業(yè)務(wù)單元的執(zhí)行速度都比較有利于適應(yīng)外部市場(chǎng)變化和客戶需求的要求。部門內(nèi)部各總監(jiān)組成的團(tuán)隊(duì)只有3-5人，除總監(jiān)職位外下設(shè)有高級(jí)經(jīng)理和經(jīng)理職位，從職務(wù)序列崗位上可以看成是團(tuán)隊(duì)整體，所有方案從策劃、設(shè)計(jì)、執(zhí)行、實(shí)施過(guò)程不再分離，快速高效，責(zé)任明確。總監(jiān)職能之間或部門與部門之間的橫向協(xié)調(diào)的工作機(jī)制比較順暢，保障面對(duì)所屬公司地理空間跨度比較大的集團(tuán)總部的管控力度和決策效度，集團(tuán)總部的人員規(guī)模得以精簡(jiǎn)，而實(shí)際預(yù)期效果是集團(tuán)企業(yè)能夠在提高決策反應(yīng)能力的同時(shí)改善市場(chǎng)客戶關(guān)系、實(shí)現(xiàn)客戶親密度的加強(qiáng)。

總之，對(duì)于曾在中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新方面具有重要影響力的大型企業(yè)寶鋼集團(tuán)而言，“總監(jiān)制”組織架構(gòu)的創(chuàng)新仍然需要時(shí)間和實(shí)踐的檢驗(yàn)，并需要不斷改善，但其主動(dòng)順應(yīng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)變化和親密客戶關(guān)系要求而進(jìn)行的創(chuàng)新變革的管理含義則更為深遠(yuǎn)。

1.[美]等著， 華曉亮、馮月昕編譯：《未來(lái)企業(yè)之路》，Saul Berman Peter Korsten Ragna Bel，北京大學(xué)出版社，2010年版。

2.http://www.baosteel.com/group/index.asp.

3.《寶鋼集團(tuán)公司新任命五名業(yè)務(wù)總監(jiān)》 http://www.ytbxw.com/Info/32617.html.