摘要：隨著新生代員工逐步進入職場，工作場所代際差異現(xiàn)象增加了組織管理的復雜性，逐漸成為社會關注的熱點，而工作價值觀代際差異是其中的核心問題。文章首先分析了工作價值觀代際差異對組織管理產(chǎn)生的影響，包括：產(chǎn)生工作態(tài)度和工作行為的代際差異，在組織中產(chǎn)生誤解和沖突，影響組織氛圍，對管理思想、領導方式、激勵方式、員工配置問題提出挑戰(zhàn)；然后分析了其影響機制，最后構建了影響機制模型。該模型不但有利于研究的深入發(fā)展，還能為組織進行多代員工管理提供理論指導。

關鍵詞：工作價值觀；代際差異；影響機制模型

工作場所代際差異體現(xiàn)在許多方面，但其中最核心的是工作價值觀的代際差異，因為工作價值觀是個體關于工作行為及對從工作環(huán)境中獲取某種結果的價值判斷，是直接影響行為的內在思想體系，決定著一個人的工作態(tài)度和工作行為?，F(xiàn)在國內外對工作價值觀代際差異的研究多集中于現(xiàn)狀的考察，而對于工作價值觀代際差異的影響機制還缺乏研究，這不利于理論的深入發(fā)展，也不利于管理實踐界解決代際差異帶來的實際管理難題。由此，本文針對工作價值觀代際差異的影響機制進行研究，全面、深入地分析其產(chǎn)生的影響，以及如何產(chǎn)生影響，并構建影響機制模型。

一、 工作價值觀代際差異對組織管理的影響

1. 造成員工工作態(tài)度和工作行為的代際差異。不同代群的員工具有不同的工作價值觀，會導致不同代群的員工在工作態(tài)度和工作行為上存在差異，最常見的是在工作滿意度、組織承諾、組織公民行為、工作投入、離職意愿方面存在代際差異。工作價值觀體現(xiàn)的是個體的工作目標和追求，決定著個體對組織所供應的工作條件、報酬、晉升機會等各方面的評價，當組織的供應滿足了個體的工作目標和追求時，個體的工作滿意度、組織承諾、組織公民行為、工作投入高，離職意愿低。不同代群的員工因為成長背景的差異，形成不同的工作價值觀，即工作目標和追求不同，在同一個組織中，組織所供應的各方面條件不一定能夠和各代群員工的工作目標和追求相對接，由此造成工作滿意度、組織承諾、組織公民行為、工作投入、離職意愿的代際差異。

2. 在組織中產(chǎn)生誤解和沖突。不同代群的員工有著各自不同的工作價值觀，進而表現(xiàn)出不同的工作態(tài)度和工作行為，如果不能相互理解，就容易在共同工作的過程中產(chǎn)生誤解和沖突。同時，由于個體會有自我歸類的傾向，同一年齡階段的員工會因為工作價值觀的相同或相似而逐漸相互靠攏，進而會在組織中形成不同年齡階段的小團體。小團體內部越有凝聚力，就有可能越排斥其他小團體，這樣就加劇了代群之間的隔膜，一個代群的員工不了解另一各代群的員工的特點，也不愿主動與之溝通、交往，也容易造成代群之間的誤解和沖突。而誤解和沖突會對組織成員造成個人認知、情緒等心理因素的消極影響，如憤怒、緊張、焦慮、壓力、對敵意的感知、社會情感的分離、挫折感等，從而造成工作滿意率降低、工作動力不足和工作績效下降；還會使沖突雙方變得敵對、扭曲，信任感降低，經(jīng)常質疑對方意圖，工作態(tài)度也變得消極；沖突還會導致當事人一些敵對性的行動，諸如回避對方、發(fā)泄情緒、對質、威脅、抗議、武力等等；還可能導致曠工增加、責任感降低和生產(chǎn)率下降。同時，代群偏見的增加，會導致代群之間的協(xié)調變得困難，交往和合作減少；代群之間的沖突還有可能通過導致代群內部凝聚力的增加而使群體在決策時容易陷入群體思維，不能理性決策，產(chǎn)生決策失誤。

3. 影響組織氛圍。組織氛圍是組織中無形的工作氣氛，會對員工的工作情緒、工作滿意度、工作績效產(chǎn)生重要影響。因工作價值觀代際差異導致的代際交往中的沖突或交流，都會對組織氛圍產(chǎn)生影響。首先，工作價值觀的代際差異造成人際關系的沖突和小團體主義，產(chǎn)生組織沖突，無疑會對組織氛圍產(chǎn)生消極影響；其次，如果組織能夠對工作價值觀代際差異現(xiàn)象引導得當，使不同代群的員工之間能夠相互了解，也能形成相互體諒、相互學習的組織文化，促使組織成員自我發(fā)展、自我反思和自主學習，從而對組織氛圍產(chǎn)生積極影響。這些都會對員工的工作情緒、工作滿意度、工作績效產(chǎn)生影響。

另外，代際差異造成的工作價值觀多元化會有助于在組織中形成多元化氣氛。Gonzalez和Denisi（2009）就認為，個體的屬性差異和團隊層面的多元化會在組織中形成多元化氣氛，他們的實證研究表明：當組織處于消極的多元化氣氛中時，會強化組織內部社會類化的顯著性，個體的絕對屬性差異和相對多元化程度都會對個體的組織承諾與組織認同產(chǎn)生負面影響，并會增強個體的離職傾向；而在具有支持性多元化氣氛的組織里，由于組織內部社會類化的顯著性較小，因此負面影響不再顯著。由此可見，工作價值觀代際差異造成的多元化氣氛也會在組織中產(chǎn)生積極或消極影響，進而影響組織績效。

4. 對傳統(tǒng)管理思想的挑戰(zhàn)。在社會變遷不太劇烈的歷史時期，代際差異不太顯著，所以在傳統(tǒng)的組織管理思想中，缺乏代際差異意識，無論對年輕員工還是年長員工，管理者采取同一的思想和方法進行管理。然而在當今社會環(huán)境發(fā)生劇烈變化的年代，無論國內外都出現(xiàn)了明顯的工作場所代際差異現(xiàn)象。年輕一代員工具有自身顯著的特點，管理者繼續(xù)采用傳統(tǒng)的管理思想顯然已經(jīng)無法達到理想的管理效果。在我國，已經(jīng)有許多管理者感受到管理困境，“我們不得不承認，現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗已經(jīng)落后于80 后，這使得企業(yè)必須做出選擇：是讓80 后適應企業(yè)，還是調整組織去迎合80 后。這背后牽扯到的是企業(yè)管理制度、人力資源戰(zhàn)略、領導者管理風格、工作方式等等如何變化的問題”，“為適應80后員工的個性化發(fā)展需要，企業(yè)CEO及管理層必須順勢轉變管理理念和認知方向，否則就會成為管理障礙?！彼裕芾碚弑仨毤訌姶H差異觀念，對員工的工作價值觀代際差異給予足夠重視，關注各代群員工的需求特點，通過滿足各代群員工的多樣化需求來充分調動其工作積極性，提高其工作績效。

5. 對傳統(tǒng)領導方式的挑戰(zhàn)。工作價值觀代際差異也給管理者的領導方式提出了挑戰(zhàn)。不同代群員工的工作需求特點不同、對權力距離的感受不同，導致對管理者的作用和角色的認識不同，對領導方式的偏好不同，這些都要求管理者認真審視自己原有的領導方式，針對不同代群的員工，采取有針對性的領導方式。例如，在中國，受中國傳統(tǒng)文化的影響，管理者往往采用家長制的領導方式，為了樹立自己的權威，刻意與下屬保持一定的距離，營造高高在上、威嚴的權威形象，嚴肅、不茍言笑、說話含蓄委婉，制定決策，很少和下屬溝通。但是這種家長制的領導方式在新時代卻受到了挑戰(zhàn)。隨著社會的發(fā)展，自由、平等的理念得到了極大的普及，在此環(huán)境中長大的80后員工追求平等、藐視權威，家長制的領導方式面對他們失去了效果。新東方董事長俞敏洪深有體會：“80后對老板的要求很高，如果他們不服你這個老板，你要領導80后就會很難。絕大多數(shù)80后對老板是看不起的。你又要有個人魅力，又要有文化，眼光還要比他們好， 所以非常難當?！边@就要求管理者順應新生代員工的特點，改變不合時宜的領導方式。

6. 對傳統(tǒng)激勵方式的挑戰(zhàn)。激勵的目的是調動員工積極的工作態(tài)度和行為，使其把潛在的能力發(fā)揮出來，為實現(xiàn)組織目標努力工作。工作價值觀體現(xiàn)為員工的工作目標和追求，在激勵機制中扮演重要角色。不同代群的員工由于工作價值觀不同，其工作需要、工作目標、工作追求也就不同，這就要求組織針對不同代群的員工的特點，改變傳統(tǒng)上統(tǒng)一性的激勵方式，采取多樣化的激勵措施，滿足各代群員工的需要。例如年長的員工由于工作年限的增加，有了一定的經(jīng)濟基礎，所以精神層面的需求更高，對成就感、能力的發(fā)揮、有意義的工作、工作地位更關注，組織應該盡可能用晉升、增加責任等精神激勵的方式挖掘他們的潛力；年輕一代員工的需求更豐富和多元化，他們的職場觀念是“既要工作，也要生活”，既追求事業(yè)的發(fā)展、物質的豐富，又追求快樂的生活，所以，既需要內在性激勵，也需要外在性激勵，管理者可以給他們提供更多的職業(yè)培訓和專業(yè)指導，幫助他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃，增加成長機會；同時也要看到他們對物質利益的重視，給予適當?shù)奈镔|激勵；另外，盡可能提供方便的工作時間、有趣的工作環(huán)境，以滿足他們對多樣化生活方式的追求。

7. 增加了員工配置的難度。具有不同工作價值觀的多代員工共同在一起工作，會增加相互之間協(xié)調和配合的難度，由此引發(fā)了多代員工的配置問題。一是在團隊成員的配置問題上，Dose等（1999）認為，相似的工作價值觀有利于提高成員的歸屬感、團隊的凝聚力和信任，有利于在團隊內形成規(guī)范和信息溝通。而代際差異造成的工作價值觀的多樣性會對團隊產(chǎn)生很多消極影響：工作價值觀的代際差異會導致內部分化，個體容易根據(jù)工作價值觀的相似性進行自我歸類，從而造成團隊的分裂；工作價值觀的代際差異會增加不同代群員工之間的行為預見性的難度，增加了人際互動中困難；在一個團隊中，多代員工共處，工作價值觀各異，而工作價值觀是個體意識層次中穩(wěn)定的因素，個體通常不愿意改變自己的工作價值觀，所以，在團隊運轉的過程中，不利于達成共同的行為規(guī)范；四是團隊內部的分化和產(chǎn)生的矛盾、沖突，不利于成員間信息的溝通和知識的共享，不利于團隊整體目標的實現(xiàn)。二是體現(xiàn)在組織整體員工隊伍的代群配置問題上，工作價值觀代際差異會增加誤解和沖突的可能性，但是各代員工共同在職場中工作又是歷史發(fā)展的必然，不能回避，只能面對，這就要求組織根據(jù)自身工作內容和特點，進行代群員工的搭配，形成高效的員工隊伍。特別應該注意摒棄年齡方面的用工歧視，發(fā)揮各年齡段員工的優(yōu)勢，產(chǎn)生優(yōu)勢互補、相互帶動的作用。

二、 工作價值觀代際差異的影響機制分析

基于社會識別與歸類理論、同性相吸理論和信息決策理論，以及借鑒組織多樣性理論的研究成果，本研究認為工作價值觀代際差異通過四條種途徑產(chǎn)生上述影響。

1. 工作價值觀直接影響著員工的工作態(tài)度和行為。從工作價值觀的作用來看，工作價值觀是個體內在的穩(wěn)定的心理系統(tǒng)，對行為具有導向作用，能夠直接影響著個體的工作態(tài)度和工作行為。違背工作價值觀的行為，會讓個體感受到心理的極大不適。所以，即使組織的供應有時不能滿足個體的需求，個體依然會在其工作價值觀的指導下做出自己認為恰當?shù)男袨?。不同代群的員工具有不同的工作價值觀，那么就會形成不同的工作態(tài)度和工作行為。

2. 通過人——組織匹配環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響。個體在工作的過程中，其工作價值觀還會通過人——組織匹配這一環(huán)節(jié)發(fā)生作用，對其工作態(tài)度和行為造成影響。不同代群的員工，由于其工作價值觀的特點不同，會感受到不同的人——組織匹配程度，從而也會產(chǎn)生不同的工作態(tài)度和行為。下面從三種人——組織匹配方式進行分析：

（1）個體的工作價值觀和組織的供應之間的匹配：不同代群的員工具有不同的工作價值觀，所以對組織的供應感受不同；同時，高層管理者往往是居于中間年齡階段的年富力強的人員，他們采取的管理措施可能不一定符合年輕或年老員工的需求，進而造成組織供應和員工價值觀之間的匹配程度上的代際差異，導致不同代群的員工表現(xiàn)出不同的工作態(tài)度和工作行為。

（2） 個體的工作價值觀與組織價值觀之間的匹配：當個體感覺到組織價值觀和自己的工作價值觀相一匹配時，會對組織更加認同、忠誠，更加敬業(yè)；但是，組織的價值觀往往根源于高層管理者的價值觀，而高層管理者往往只能代表一個年齡階段的人群，所以，組織價值觀并不一定得到所有代群員工的認同。Schein （1992）就認為，組織中有影響力的人物的價值觀代表著組織的文化，組織中居于要職的是較年長的一代，暗示著年輕人如果具有不同的價值觀，那么他們與組織價值觀的匹配就會比較差。從而造成個體價值觀與組織價值觀匹配上的代際差異，由此導致不同的工作態(tài)度和工作行為。

（3）個體的工作價值觀和直接上司的工作價值觀之間的匹配：在組織中，有的員工和直接上司處于同一年齡階段，工作價值觀相似，相互之間容易理解和溝通，工作配合比較協(xié)調和順暢；但是有的員工與上司之間存在較大的年齡差距，工作價值觀差異較大，相互之間不容易理解和溝通，往往造成誤解和矛盾，不利于工作的開展，由此影響著他們的工作態(tài)度和工作行為。

3. 通過代際交往環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響。組織是由具有共同目標的許多個體組成的系統(tǒng)，共同目標的實現(xiàn)需要每位員工的工作，但這并不是簡單地相加，而是有機地整合，員工的工作之間都存在著相互關聯(lián)，這就需要員工們在工作中相互聯(lián)系、相互協(xié)作，由此形成工作中的交往。組織中存在各個代群的員工，所以工作中的交往中必然存在不同年齡階段員工之間的代際交往。

代際交往的過程中會出現(xiàn)三種可能性：一是有可能產(chǎn)生矛盾。每位員工都是以自己的工作價值觀為基礎進行工作，所以工作價值觀上的代際差異，有可能造成工作中的沖突和矛盾，從而造成工作不能很好協(xié)調，或出現(xiàn)摩擦；二是有可能產(chǎn)生內部分化。工作價值觀的代際差異會造成交往中的不順暢，所以，根據(jù)社會識別與歸類理論、同性相吸理論，個體會傾向于尋找具有相同或相似工作價值觀的同事交往，這樣，由于代際之間存在工作價值觀的差異，員工會逐漸分化，形成不同代群的小團體，加劇各代群之間的隔閡。這兩種情況都會產(chǎn)生代際之間的誤解和沖突，并且對組織氛圍產(chǎn)生消極影響；三是有可能產(chǎn)生相互學習行為。根據(jù)信息決策理論，具有不同工作價值觀的不同代群的員工，在相互接觸中會有可能潛移默化地相互影響、相互借鑒，從而產(chǎn)生融洽的關系，從而有利于良好組織氛圍的塑造。而以上誤解和沖突的產(chǎn)生以及組織氛圍的變化，都會對員工的工作情緒、工作滿意度產(chǎn)生影響，進而影響著員工的工作績效，以及組織的整體績效。

4. 通過多樣化需求產(chǎn)生影響。不同代群的員工工作價值觀不同，具有不同的工作需求、目標和追求，這就使得組織中員工的需求呈現(xiàn)多樣化的特點，從而增加了組織管理的復雜性，給組織管理提出了挑戰(zhàn)；同時，工作態(tài)度和行為的代際差異、以及代際交往中產(chǎn)生的誤解和沖突等問題也增加了組織管理的難度。這就要求組織在管理思想、領導方式、激勵方式、員工配置等方面進行變革，以適應不同代群員工的需求，獲得良好的管理效果。

三、 工作價值觀代際差異的影響機制模型

基于上述對工作價值觀代際差異產(chǎn)生的影響以及影響機制的分析，構建如下影響機制模型。需要說明的是，工作價值觀代際差異對組織管理造成的這些影響之間又是相互作用的：工作態(tài)度和行為的代際差異會加劇不同代群之間的誤解和沖突，并影響組織氛圍；同時，工作態(tài)度和行為的代際差異、代群之間的誤解和沖突、對組織氛圍造成的影響又會加劇對傳統(tǒng)管理思想、領導方式、激勵方式和員工配置的挑戰(zhàn)，促進組織在這些方面進行調整。

該模型較全面地說明了工作價值觀代際差異對組織管理產(chǎn)生的影響以及產(chǎn)生影響的過程，可以為工作價值觀代際差異領域的未來研究提供參考，有利于研究的深入發(fā)展；同時，該模型還可以為組織進行多代員工管理提供理論指導，有利于組織采取有針對性的管理措施，提高人力資源管理效果。

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作者簡介：劉鳳香，南開大學濱海學院法政學系講師，管理學博士。

收稿日期：2013-01-31。