摘要：工程成本管理的控制是集約化、科學化、全員、全過程的管理，建筑施工企業(yè)要進行精細化成本管理必須在投標報價段、施工過程中、中標后開工前進行成本的控制與管理。建筑施工企業(yè)能否為業(yè)主提供質量高、工期短、造價低的建筑產品；而企業(yè)能否獲得較大的利潤，關鍵在于有無低廉的成本。

中國建筑業(yè)的持久繁榮有力地促進了建筑業(yè)的發(fā)展，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質量高、工期短、造價低的建筑產品；而企業(yè)能否獲得較大的利潤，關鍵在于有無低廉的成本。根據目前市場上施工項目管理模式，應該從以下幾個方面進行成本控制與管理。

一、工程成本管理的控制是集約化、 科學化、全員、全過程的管理

從理論上來講，項目成本控制有四個原則：

（一）成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低目標成本的要求。

（二）全面成本控制原則

全面成本管理是全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目是一次性產品，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制。

（三）目標管理原則

在項目實施之前，項目要設定一個期望值，目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組、甚至個人，適時對目標進行檢查，發(fā)現問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。

（四）責、權、利相結合的原則

在項目實施過程中，項目各部門、各班組有權力有義務對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網絡。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

二、工程成本在投標報價段的控制與管理

（一）項目工程第一階段是投標報價階段

在此階段，項目經理、造價人員及其它相關部門應積極參與，要充分熟悉并理解整個招標文件的內容，認真核對圖紙做好記錄，找出業(yè)主招標文件的錯誤、漏洞。這些工作是為工程技巧報價提供依據，為今后工程實施中索賠做好準備。

（二）對投標工程成本進行預測

通常我們根據施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎上和技術標的編制人員相互溝通，根據技術措施，如圍護、標化等算出工程措施費。同時根據該工程的規(guī)模，計算出現場管理、規(guī)費、資金成本、稅金等，得出工程預算成本，以此作為公司投標報價的最低報價。

三、中標后開工前的成本控制與管理

（一）中標后，造價管理人員首先應編制目標責任成本

目標責任成本按中標預算扣除間接費、總包管理費、稅金、節(jié)約率等得出項目預算成本。為了使控制成本有具體目標，把預算成本分解為人、材、機，特別是主要材料，如鋼材、木材、水泥、商品混凝土等，數量、價格都詳細分解成表格。施工員工任務單，材料員采購材料、發(fā)料都要核對一下這個限額。同樣，各工種人工工日數、機械費都不能突破該預算成本數。

（二）組織召開施工期間索賠準備工作會議

施工索賠是工程承包事業(yè)的一個重要組成部分，它是調節(jié)業(yè)主與承包商在施工承包中風險分配的一個重要手段。索賠準備會議由項目經理、核算人員、技術施工人員參加，收集招標文件與實際情況的差異，找出施工圖紙中疏漏、錯誤、不明、不詳、不符合實際、各專業(yè)之間相互沖突等問題，這些都是索賠依據。同時對工程中有些項目在今后施工中可能要虧損的項目提出可靠依據，提出可行意見，以彌補損失。

四、施工中的成本控制與管理

與現場簽證。

（一）工程變更是施工企業(yè)效益來源中的一條捷徑，在施工過程應采取以下幾點處理策略：1.及時確定和處理變更，主動申請變更；2.及時提出書面確認口頭指令的要求，沒有工程師的正式指令，不實施該項工程變更。3.設計修改一般會形成重大的工程變更，可以在這個方面提出建議。如果符合業(yè)主的的意圖就可能會被采納，由工程師下達變更指令，要求實施。4.當變更工程量很大時，要抓住新定施工單價的機會。要關注工程量變化到什么程度時（增加或減少）重新確定單價。

（二）現場簽證不包含在施工合同和圖紙中，特點是臨時發(fā)生、內容零碎、沒有規(guī)律性，但也是施工階段成本控制的重點，是影響工程成本的關鍵因素之一?，F場簽證應注意以下事項：1.內容要明確，項目要齊全；2.注意時限要求；3.簽證手續(xù)要齊全。

（三）內部成本管理。在施工中，項目造價管理人員要按月做好成本原始資料收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并對實際成本與預算成本進行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實際成本大于預算成本，一定要引起項目部的重視，及時準確查明原因。如人工費虧了，要查看是人工多開了，還是沒有工作面造成窩工；材料費虧了，要查看是材料浪費還是采購價格過高等等。對一些政策性虧損的項目，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入周轉材料等，造價人員要幫助項目經理想辦法彌補，及時填平虧損部份，糾正偏差，不能把潛虧帶到竣工后，以防止對后續(xù)施工造成不利影響，導致成本失控。

（四）在實際成本與預算成本比較時，有幾個問題要注意：實際成本往往依據財務一本賬，預算成本是根據預算人員按完成的實際工作量計算，兩者對比要建立在同一起跑線上，預算工作量算了，財務要入賬，不要造成財務成本進了，預算成本沒算或預算成本進了而財務成本沒算；在對比同時要注意未完施工項目。何為未完施工內容？就是材料進了，錢付了，但此材料沒有產生工作量，堆放在施工現場備用。在對比時，實際成本要扣除此材料費用后再和預算成本比較，現場欠人工費、材料費、機械費，應放入實際成本（預提），只有這樣，才能防止項目成本盈虧大起大落。

【作者單位：新蒲建設集團工程有限公司】