摘要：項目管理(project management)是以項目為對象，通過一個專門的臨時性的柔性組織，整合多種資源應(yīng)用于項目中，高效率的對項目進行計劃、組織、控制與指導(dǎo)，從而保證項目整個管理過程的順利進行，實現(xiàn)目標的最終順利達成。目前隨著中國經(jīng)濟技術(shù)的快速發(fā)展，各項業(yè)務(wù)的擴大和建筑工程項目增多，另一方面的問題也隨之浮出水面，許多不受限制的自由發(fā)展致使一些施工企業(yè)過度膨脹，對企業(yè)管理的薄弱認知，以及各種滯后而且不健全的保證機制，導(dǎo)致其必然不能真正地把項目管理的系統(tǒng)思想作為企業(yè)管理的中心，因此對項目管理系統(tǒng)的研究是非常有必要的。

關(guān)鍵詞：項目管理；改進措施；解決方案

一、問題的提出

自90年代末之后，我國政府開始采用擴大內(nèi)需的積極的財政政策，在加大對基礎(chǔ)經(jīng)濟設(shè)施建設(shè)投入的同時，把住宅房建設(shè)作為國民經(jīng)濟新的增長點，從而為建筑工業(yè)發(fā)展制造了強有力的發(fā)展條件，促進了近幾年的房建市場持續(xù)、快速發(fā)展的蓬勃局面。但是，我們也看到:由于我國加入WTO進程的日益加快，建筑業(yè)的市場準入門檻降低，相應(yīng)的限制也正逐步取消。

目前的現(xiàn)狀則是許多的施工企業(yè)并沒有真正明確地把項目管理的系統(tǒng)思想列入企業(yè)管理的中心任務(wù)之中，隨著不斷的擴展業(yè)務(wù)，增加工程項目，逐漸暴露出薄弱的項目管理意識、不健全的工程管理保證體系，以及管理機制的不到位，管理人員素質(zhì)的參差不齊、對業(yè)務(wù)培訓的不重視等種種現(xiàn)象。進而導(dǎo)致了不合格產(chǎn)品在市場上泛濫出售，造成了為數(shù)不少的項目管理事故，嚴重影響了工程項目的整體質(zhì)量、增加了成本、拖延了工程期限等，這樣不僅了侵害了大眾消費者的利益、損害了企業(yè)形象，嚴重阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展本文從基礎(chǔ)項目管理概念著手，接下來進一步深入探究其內(nèi)涵、內(nèi)容及程序的基本理論。

二、國內(nèi)項目管理存在問題的原因分析

（一）沒有專業(yè)系統(tǒng)的管理視點

項目各部門、各人員間不能有效的統(tǒng)一集中管理，并且不能及時提供準確的完善信息共享交流的大平臺，無法滿足企業(yè)對工程項目管理的管理圖檔、控制進度、項目管理和質(zhì)量控制等方面的高要求迫切追求，從而降低工程項目同其他行業(yè)的競爭力的速度，無法實現(xiàn)全面提升。

（二）管理不規(guī)范，分工重疊冗雜

由于組織內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置重疊繁復(fù)，各部門、各員工工作職責不明確。出現(xiàn)了局面混亂，一部分人無所事事、一些事無人問津、一部分人又總是沒事可做、一部分人好像永遠有做不完的事。無法兌現(xiàn)員工的承諾，無法讓員工主動去工作去面對去解決這些混亂不堪，導(dǎo)致工作不積極、熱情度不高等等問題，出現(xiàn)了不是紛紛跳槽就是混日子得過且過的局面。

（三）領(lǐng)導(dǎo)個人決策隨意化，不按圖索驥

因為制度上的混亂不堪，各機構(gòu)決策并沒有一個統(tǒng)一的章法可依。很多領(lǐng)導(dǎo)又身兼數(shù)職，根本無法身體力行，大部分實際操作的任務(wù)仍還是指望員工，但是很多基層員工又參與不了決策。這種情形下勢必演變成決策的人無法了解詳細情況，但足夠了解詳細情況并實際履行操作任務(wù)的員工又無權(quán)參與決策的怪狀。這種現(xiàn)狀不僅適應(yīng)不了市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，同時為那些思想、動機不純的職員無形中提供了謀取個人私利的各種機會。決策的領(lǐng)導(dǎo)在繁雜的批示中無暇分身，而普通實操員工卻是一種毫無效率可言的機械的操作者，等等出現(xiàn)的問題都勢必影響公司的發(fā)展，不利于其積極健康的前進。

（四）制度的不縝密不健全，以及監(jiān)督無法到位

突出存在著質(zhì)量標準化和安全管理制度體系不健全等問題。各項目經(jīng)理人又多是直接由總公司任命分配，員工也是從全國各地招聘而來的。顯然員工無需承擔太多只需對機構(gòu)負責，可項目經(jīng)理人則要對總公司肩負責任。然而形成單鏈條式的責任機制卻很容易造成中間環(huán)節(jié)欺下瞞上，存在著這種狀況，即使當前寬松的經(jīng)濟形勢利好的政府政策，也并非是取勝得更好的經(jīng)濟收益的保證?

三、項目管理改進措施

（一）崗位分析與崗位設(shè)置

項目公司實行董事會制度，董事長下設(shè)總經(jīng)理全面管理?？偨?jīng)理統(tǒng)籌管理總公司財務(wù)，技術(shù)及辦公室。而分公司則在董事長指導(dǎo)下另行聘請負責人管理。針對這種現(xiàn)狀，筆者認為應(yīng)嚴格按項目法組織施工，實施執(zhí)行項目經(jīng)理負責制，充分發(fā)揮技術(shù)管理、人才、設(shè)備等優(yōu)勢，組建后襄河建筑工程管理項目經(jīng)理部，設(shè)置項目進程管理反饋渠道，從開工至交工整個過程中需要的所有職能部門，以確保整個工程在施工全過程中具有連貫性，從而為全面管理、全面協(xié)調(diào)、全面控制創(chuàng)造有利條件。

（二）工程項目工作時間估計

目前，在我國工程項目時間估計體系具有規(guī)模龐大的定額體系，因此為本研究提供了很好的支撐。根據(jù)項目公司的建立對象特征，本研究采用單一時間估計法進行項目工作時間估計，即:根據(jù)施工定額、基礎(chǔ)定額或企業(yè)定額、施工方法、投入的勞動力、機具設(shè)備和資源量等資料估計出時間消耗量，計算公式如下:

D =Q/(S·R·n)

D:完成一項工作的持續(xù)時間(小時、天、周、月)

Q:該工作的工作量

s:產(chǎn)量定額

R:投入1萬工作的人數(shù)或機械臺班

N:工作班次

（三）工程項目進度計劃設(shè)定

①設(shè)定依據(jù):國家有關(guān)規(guī)定及工程協(xié)議方要求以及環(huán)境特點。②設(shè)定方法:作好充分的施工準備，強化施工計劃及組織管理，加大人員及設(shè)備的投入，保證材料供應(yīng)，積極應(yīng)用新技術(shù)，設(shè)立施工工期進度獎與工期保證金制度，外部協(xié)調(diào)與溝通，加強后勤保障，施工進度管理制度。

（四）工程項目費用控制

費用控制是建筑工程項目中費用管理的核心，其目的是實現(xiàn)費用計劃目標。費用控制的主要依據(jù)是費用計劃、進度報告、工程變更和費用管理計劃。通常費用控制遵循以下步驟:首次進行費用實際值與計劃值的比較，以發(fā)現(xiàn)實際費用是否存在偏差，并計算偏差程度、費用局部偏差程度、費用累計偏差程度:

費用偏差程度=費用實際值/費用計劃

費用局部偏差程度=當月費用實際值/單月費用計劃值

費用累計偏差程度=累計費用實際值/累計費用計劃值

進度偏差程度=己完工程實際時間/己完工程計劃值

接著分析偏差產(chǎn)生的原因并根據(jù)項目實施的情況預(yù)測整個項目完成時的費用，繪出偏差曲線。

如果費用產(chǎn)生了偏差要及時查找偏差產(chǎn)生的原因，并根據(jù)原因進行糾偏，一般而言，偏差產(chǎn)生的原因主要設(shè)計、業(yè)主、施工、客觀原因等方面。

中小型建筑施工企業(yè)唯有適時地建立科學合理的項目管理體系，不斷的規(guī)范項目管理行為，協(xié)調(diào)完善人力資源開發(fā)，加強監(jiān)督約束機制，從而使得項目一直處于井然有序、高效、規(guī)范操作的狀態(tài)，才能實現(xiàn)項目利益的最大化，樹立良好的品牌形象，夯實企業(yè)的發(fā)展根基，擴大企業(yè)資產(chǎn)，提高企業(yè)績效。

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