全球汽車導(dǎo)航第一品牌TomTom是品牌核心業(yè)務(wù)重振的一個(gè)有趣案例。該企業(yè)1991年創(chuàng)辦于阿姆斯特丹，2004年推出汽車衛(wèi)星導(dǎo)航設(shè)備，之后開始快速發(fā)展。但是，現(xiàn)在許多智能手機(jī)內(nèi)置了衛(wèi)星導(dǎo)航設(shè)備和地圖，這些輔助工具讓用戶不需要付出額外成本安裝專門的導(dǎo)航設(shè)備。這就導(dǎo)致該企業(yè)的核心市場發(fā)生了顛覆性的變化。該企業(yè)今年6月中旬對外公布了一項(xiàng)協(xié)議，將為蘋果手機(jī)提供導(dǎo)航繪圖軟件，這意味著它有可能再次取得成功，不會重蹈柯達(dá)的后塵。該企業(yè)創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官哈羅德（Harold Goddijn）揭示了TomTom品牌核心業(yè)務(wù)重振的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

在必須改造之前進(jìn)行改造。對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行改造意味在企業(yè)發(fā)展良好的情況下，仍然積極提升、改善自己的核心業(yè)務(wù)。借用一個(gè)法國橄欖球教練的說法：“要保持第一名的位置，要把自己當(dāng)成第二名進(jìn)行訓(xùn)練?！比欢?，企業(yè)通常采取行動進(jìn)行品牌重振的時(shí)間都太晚了。而當(dāng)市場出現(xiàn)顛覆性變化時(shí)，企業(yè)將遭到致命的一擊。

企業(yè)之所以遲遲沒有反應(yīng)，部分原因在于市場變化可能要過一段時(shí)間才能顯示它的威力。而在此之前，企業(yè)的銷售額或許仍能保持短期的增長狀態(tài)。譬如TomTom，直到2010年，其銷售額仍然在持續(xù)增長，與上一年相比增長了3%。但是隨后市場發(fā)生劇烈變化，智能手機(jī)銷量暴增，導(dǎo)致TomTom的業(yè)務(wù)出現(xiàn)崩潰性下跌：收益從2008年的16.7億歐元下降到2011年的12.7億歐元，下跌了24%；股價(jià)從2007年10月的60歐元下跌到現(xiàn)在的3歐元；在北美的市場份額減少了1/3，在歐洲的市場份額減少了20%。

重新界定市場。在品牌核心業(yè)務(wù)重振中邁出的關(guān)鍵一步是基于消費(fèi)者的利益而不是基于產(chǎn)品，重新對自己的市場進(jìn)行界定。對于TomTom來說，意味著將市場重新界定為“提供個(gè)人導(dǎo)航服務(wù)”，而不是鎖定“衛(wèi)星導(dǎo)航”市場。這可以幫助企業(yè)鎖定現(xiàn)有產(chǎn)品之外的市場信息，識別市場威脅以及抓住市場機(jī)會，譬如如何應(yīng)對智能手機(jī)的挑戰(zhàn)。這種對核心業(yè)務(wù)的重新界定，可以幫助企業(yè)找到核心業(yè)務(wù)重振的靈感。對于TomTom而言，意味著從衛(wèi)星導(dǎo)航提供者轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖蚍?wù)提供者。就像哈羅德所說：“我們希望能夠讓客戶使用到世界級的應(yīng)用程序，不管是通過智能手機(jī)、儀表板或是網(wǎng)站。”

鎖定核心義務(wù)。TomTom迅速對市場做出反應(yīng)。它的聚焦點(diǎn)從之前的衛(wèi)星導(dǎo)航轉(zhuǎn)為智能手機(jī)軟件，并鎖定三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)以實(shí)現(xiàn)品牌重振：

智能手機(jī)軟件：最近該企業(yè)宣布與蘋果手機(jī)進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，這讓它的股價(jià)提升了20%。它還與加拿大RIM公司（Research In Montion）簽訂協(xié)議，為其黑莓手機(jī)提供地圖和實(shí)時(shí)的交通信息服務(wù)。

汽車導(dǎo)航：為有上網(wǎng)功能的手機(jī)提供特定的軟件，該企業(yè)在2008年收購了數(shù)字地圖提供商TeleAtlas，獲得了必要的軟件，以及可以讓汽車連接互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)。

保險(xiǎn)公司：為英國保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)商Motaquote的“公平支付保險(xiǎn)產(chǎn)品”（Fair Pay Insurance）提供技術(shù)支持。這項(xiàng)技術(shù)基于投保人的駕駛行為信息而建立，通過較低的保費(fèi)獎勵那些駕駛行為良好的駕駛者。

速度，速度，還是速度。應(yīng)對核心業(yè)務(wù)重振的挑戰(zhàn)是迅速采取行動。哈羅德說：“我們在本質(zhì)上是一家軟件企業(yè)，這一點(diǎn)從來都沒有改變。”他說“衛(wèi)星導(dǎo)航”是一種包裝過的軟件。雖然該企業(yè)應(yīng)對市場變化堪稱良好，然而，它從銷售衛(wèi)星導(dǎo)航到銷售軟件的過渡速度仍然不夠快，未能保住自己的銷售額。該企業(yè)的軟件銷量呈上升趨勢，但是衛(wèi)星導(dǎo)航硬件的銷售額下降得更快。

保持真實(shí)。我相信，像柯達(dá)、克林頓卡片公司（Clinton Cards）這樣的企業(yè)，它們之所以沒能及時(shí)進(jìn)行核心業(yè)務(wù)重振，其中一個(gè)原因是它們未能真正、真實(shí)地掌握市場和客戶變化的信息。企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)在于內(nèi)向型聚焦，將太多的工作重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)模式和資產(chǎn)上。因此，正如哈羅德所說，企業(yè)要“保持真實(shí)”，并且形成外向型聚焦，盡可能地回歸根本性的業(yè)務(wù)。

結(jié)論是：對于企業(yè)而言，在市場正發(fā)生顛覆性變化時(shí)，必須對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重振。其中的挑戰(zhàn)在于重新界定核心市場，并迅速采取行動，通過新業(yè)務(wù)帶來的盈利抵消舊業(yè)務(wù)模式帶來的虧損。