［摘 要］ 經(jīng)濟(jì)全球化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，為中國企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。信息化作為跨國企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營流程優(yōu)化和全局資源整合的必要手段，越來越多地受到中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的關(guān)注。本文分析了集團(tuán)企業(yè)國際化進(jìn)程4個階段中的信息化需求和關(guān)注重點(diǎn)，并結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的管控模式、經(jīng)營策略及信息化水平，提出適用于不同企業(yè)的跨國信息化總體策略和部署模式，為跨國企業(yè)信息化工作提供有益參考。

［關(guān)鍵詞］ 信息化； 跨國企業(yè)； 集團(tuán)管控

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050

［中圖分類號］ F270.7 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03

企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作具有跨地區(qū)、跨行業(yè)、業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化等特點(diǎn)，必須充分摸清企業(yè)集團(tuán)管控模式及目標(biāo)，才能更加切合實(shí)際地開展信息化工作。而且，集團(tuán)企業(yè)跨國運(yùn)營受國際環(huán)境以及投資區(qū)域的政治、法律、文化環(huán)境影響，管理鏈條長，管控風(fēng)險(xiǎn)大，在管控過程中必須充分考慮國際化因素。本文根據(jù)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，提出不同管控模式下的跨國集團(tuán)企業(yè)信息化規(guī)劃思路，為跨國集團(tuán)企業(yè)信息化工作提供有益的參考。

１ 集團(tuán)企業(yè)國際化進(jìn)程

企業(yè)從集團(tuán)化到國際化是一個漸進(jìn)的過程，集團(tuán)企業(yè)首先在本國形成規(guī)模化、集團(tuán)化運(yùn)作后，才會考慮走出國門拓展海外市場，尋找下一片藍(lán)海。從跨國企業(yè)發(fā)展理論可知，集團(tuán)企業(yè)國際化進(jìn)程可分為4個階段［１］，在每個階段中，信息化工作應(yīng)順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)需要，為企業(yè)的國際化擴(kuò)張?zhí)峁?qiáng)有力的支持。

１．１ 集團(tuán)化運(yùn)作階段

根據(jù)集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及管控力度的區(qū)別，可將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控3種模式［２］，不同模式下集團(tuán)總部與下屬公司的信息化關(guān)注重點(diǎn)各有不同［３］。因此，需要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)自身的管控模式設(shè)計(jì)具有針對性的信息化策略，對集團(tuán)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支撐。

（１） 財(cái)務(wù)管控模式。集團(tuán)總部的信息化關(guān)注重點(diǎn)在于集團(tuán)整體的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下屬企業(yè)根據(jù)自身情況開展信息化建設(shè)，如職能及業(yè)務(wù)信息化建設(shè)、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化等。

（２） 戰(zhàn)略管控模式。集團(tuán)總部通過對下屬公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略施加影響從而達(dá)到集團(tuán)管控目的，信息化關(guān)注重點(diǎn)為信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源控制、財(cái)務(wù)控制以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的信息化管理。

（３） 運(yùn)營管控模式。信息化建設(shè)由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，下屬公司配合進(jìn)行相應(yīng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)以及相關(guān)信息化系統(tǒng)模塊的實(shí)施和應(yīng)用。

１．２ 進(jìn)駐海外階段

企業(yè)完成集團(tuán)化轉(zhuǎn)型后，開始放眼全球、進(jìn)軍海外，開展跨國經(jīng)營和海外直接投資，尋找新的戰(zhàn)略發(fā)展空間。由于不同企業(yè)自身?xiàng)l件、所處行業(yè)及戰(zhàn)略各有不同，須采用不同方式進(jìn)入海外市場。目前，典型的海外市場進(jìn)入方式分為3種，分別為契約式、投資式和出口式［４］。其中，契約式包括特許經(jīng)營、服務(wù)協(xié)議、承包合同；投資式包括綠地投資、并購?fù)顿Y和股權(quán)投資。

投資模式要求企業(yè)在海外市場投入大量的人力、物力、財(cái)力，需要企業(yè)在外國設(shè)立子公司，并直接對所投資的企業(yè)進(jìn)行管理，面臨的風(fēng)險(xiǎn)更大但收益也更大。契約模式不需要企業(yè)建立單獨(dú)的實(shí)體，合作雙方的權(quán)利和義務(wù)明確寫在契約中，風(fēng)險(xiǎn)較投資式小但收益也有限［５］。因此，企業(yè)在選擇海外市場進(jìn)入方式時，需綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)與收益、區(qū)位、投資環(huán)境、管控模式等問題。不同的海外市場進(jìn)入模式的操作流程和管控深度不同，需要根據(jù)各種進(jìn)入模式的特點(diǎn)整理提煉信息化共性需求，形成可供后續(xù)項(xiàng)目借鑒的海外信息化工作思路［６］。

１．３ 跨國經(jīng)營階段

當(dāng)企業(yè)成功進(jìn)入海外市場后，需要設(shè)立海外機(jī)構(gòu)啟動跨國經(jīng)營。企業(yè)跨國經(jīng)營的思路是利用當(dāng)?shù)氐氖袌?、資源和能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的高效率、低成本，更好地為整個組織服務(wù)。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，就要通過先進(jìn)的信息通信技術(shù)，使集團(tuán)企業(yè)各部分職能更好地協(xié)調(diào)工作。同時，不同跨國企業(yè)的經(jīng)營模式需要設(shè)計(jì)不同的信息化戰(zhàn)略給予支撐［７］。

（１） 多國模式。高度分權(quán)模式，經(jīng)營重點(diǎn)在于當(dāng)?shù)厥袌龅目焖夙憫?yīng)。海外子公司有獨(dú)立的信息化戰(zhàn)略，企業(yè)總部對子公司制定財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)加以監(jiān)督和控制。

（２） 全球模式。高度集權(quán)模式，集團(tuán)總部集中控制海外各子公司運(yùn)營情況，統(tǒng)籌信息系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用；各子公司的經(jīng)營資源完全依賴于總部，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)運(yùn)作的功效以降低系統(tǒng)開發(fā)和運(yùn)營成本。

（３） 跨國模式。折中模式，企業(yè)總部制定總體戰(zhàn)略，各子公司根據(jù)自身需求設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)，并進(jìn)行數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化以實(shí)現(xiàn)總部與各子公司之間的信息共享。

（４） 國際模式。部分分權(quán)模式，企業(yè)總部將控制權(quán)交給海外子公司，各子公司根據(jù)總部建議制定戰(zhàn)略，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)以減少重復(fù)開發(fā)，鼓勵資源共享。

１．４ 國際化管控階段

集團(tuán)企業(yè)成功進(jìn)入海外市場后，首先要解決生存問題，其重中之重是資金財(cái)務(wù)、人力資源和經(jīng)營管理。只有成功生存下來才能談發(fā)展，隨后才是在企業(yè)文化和品牌建設(shè)方面的投入。因此，集團(tuán)企業(yè)需要充分估計(jì)海外運(yùn)營和管理風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)輕重緩急設(shè)計(jì)合理的管控模式。信息化作為管控實(shí)施的工具，更須針對企業(yè)海外運(yùn)營不同階段的國際化管控目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行合理規(guī)劃和設(shè)計(jì)［８］。

（１） 財(cái)務(wù)管控。根據(jù)海外市場財(cái)務(wù)要求和公司自身經(jīng)營特征，進(jìn)行投資、預(yù)算及籌資管理，評估外匯風(fēng)險(xiǎn)，考慮建設(shè)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，按需上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表與報(bào)告。

（２） 人力資源管控。根據(jù)東道國文化背景制定符合公司需要的人力資源管理政策，建立人力資源管理信息系統(tǒng)，維護(hù)人才信息數(shù)據(jù)庫。

（３） 經(jīng)營管控。充分考慮海外經(jīng)營環(huán)境，評估政治、法律等風(fēng)險(xiǎn)，建設(shè)經(jīng)濟(jì)法律系統(tǒng)及運(yùn)營支撐系統(tǒng)。

（４） 文化管控。培養(yǎng)特色文化，建立共同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)及行為模式，建設(shè)企業(yè)文化宣傳及員工交流平臺。

（５） 品牌管控。塑造企業(yè)品牌，管控和保護(hù)自有品牌。建設(shè)企業(yè)品牌宣傳平臺及客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

２ 跨國集團(tuán)企業(yè)信息化規(guī)劃思路

集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)往往涉及集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)縱向管控的要求［９］。對于跨國集團(tuán)企業(yè)來說，海外市場進(jìn)入方式繁多，每個項(xiàng)目的運(yùn)作流程和管控要求都不一樣。集團(tuán)企業(yè)需要針對企業(yè)實(shí)際需要考慮信息化規(guī)劃和建設(shè)，做到提前準(zhǔn)備、未雨綢繆，以適應(yīng)海外多變的業(yè)務(wù)需求［１０］。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)國際化進(jìn)程中的信息化需求及重點(diǎn)，提出適合不同企業(yè)自身情況的信息化規(guī)劃思路。

２．１ 跨國集團(tuán)企業(yè)信息化總體策略

跨國集團(tuán)企業(yè)信息化總體策略的選擇主要考慮兩大因素：一是企業(yè)特性，包括企業(yè)類型、海外市場進(jìn)入模式、集團(tuán)管控模式和股權(quán)結(jié)構(gòu)等。根據(jù)當(dāng)前中國企業(yè)國際化實(shí)際情況，可將集團(tuán)企業(yè)海外機(jī)構(gòu)分為全資控股公司、參股公司和辦事處3類。二是企業(yè)所在國政治、經(jīng)濟(jì)等外部環(huán)境以及企業(yè)規(guī)模、管控要求等內(nèi)部因素。綜合考慮以上因素，提出全面部署、重點(diǎn)集成和簡易管理3種信息化總體工作策略（參見圖1）。當(dāng)然，信息化策略并不是一成不變的，必須根據(jù)集團(tuán)企業(yè)對海外子公司管控要求及企業(yè)自身發(fā)展需要，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化在不同時期適時調(diào)整。

（１） 全面部署。運(yùn)營管控模式下，信息化程度中等及以下的全資控股企業(yè)，采用全面部署策略對其進(jìn)行全面深入的管控，將海外全資子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動全面納入公司的統(tǒng)一管理框架中?？偛拷y(tǒng)籌海外子公司的信息系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用，并將其信息系統(tǒng)全生命周期管理全部納入到集團(tuán)總部的信息化管理框架中。

（２） 重點(diǎn)集成。運(yùn)營管控模式下，信息化程度高的全資控股企業(yè)，由于其先天技術(shù)優(yōu)勢，重點(diǎn)考慮與其進(jìn)行系統(tǒng)集成。而戰(zhàn)略管控模式下的全資控股或參股企業(yè)，作為小股東其主導(dǎo)權(quán)較小，考慮重點(diǎn)建設(shè)自身管控所需要的核心信息系統(tǒng)，基于雙方協(xié)商參與信息系統(tǒng)管理，并在重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)系統(tǒng)間進(jìn)行有限的數(shù)據(jù)集成和應(yīng)用集成，完成重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集和處理。

（３） 簡易管理。財(cái)務(wù)管控模式的參股企業(yè)或辦事處，其信息化目標(biāo)是提升溝通效率，降低建設(shè)成本，因此不在當(dāng)?shù)亻_展大規(guī)模信息化建設(shè)，駐外工作人員可通過安全網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程訪問集團(tuán)總部內(nèi)外網(wǎng)中的業(yè)務(wù)功能，如電子郵件、協(xié)同辦公、財(cái)務(wù)報(bào)銷等。

２．２ 跨國信息化部署模式

跨國企業(yè)的信息化部署須充分考慮信息化總體策略、業(yè)務(wù)管理模式、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等因素，穩(wěn)步有序地推進(jìn)海外子公司的信息化工作。因此，可先選取有代表性的海外企業(yè)作為試點(diǎn)，形成可供推廣的典型設(shè)計(jì)，待海外企業(yè)數(shù)量形成一定規(guī)模，地域分布特征趨于明顯，可規(guī)劃建設(shè)區(qū)域中心，實(shí)現(xiàn)區(qū)域集中部署統(tǒng)一運(yùn)維。針對集團(tuán)企業(yè)對海外子公司的不同管控要求，提出3種信息化部署模式。

（１） 集中部署模式。將海外企業(yè)納入集團(tuán)總部信息化管控體系中，有利于對海外企業(yè)的管控。將企業(yè)內(nèi)網(wǎng)延伸至海外，海外企業(yè)大多數(shù)業(yè)務(wù)應(yīng)用建設(shè)在內(nèi)網(wǎng)上。該模式的主要缺點(diǎn)在于數(shù)據(jù)流量大導(dǎo)致跨國網(wǎng)絡(luò)帶寬成本增加，并且需要在多語種支持方面對集團(tuán)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行改造，比較適宜文化認(rèn)同感和企業(yè)認(rèn)同感高且管控力度較大的海外企業(yè)。

（２） 本地部署模式。根據(jù)海外企業(yè)自身實(shí)際情況開展信息化建設(shè)，有利于海外企業(yè)培養(yǎng)運(yùn)營能力和管理能力。完整的企業(yè)信息系統(tǒng)在本地建設(shè)，外網(wǎng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)同步上傳至集團(tuán)總部。該模式優(yōu)勢在于靈活性好、成本低，為海外企業(yè)按需定制留出足夠的空間，但風(fēng)險(xiǎn)在于企業(yè)核心數(shù)據(jù)安全保障具有一定難度，比較適宜文化認(rèn)同感和企業(yè)認(rèn)同感低且管控力度較小的海外企業(yè)。

（３） 區(qū)域部署模式。隨著集團(tuán)企業(yè)海外項(xiàng)目逐漸增加，當(dāng)海外企業(yè)數(shù)量形成一定規(guī)模后，其地域分布特征趨于明顯。具備一定的跨國信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)后，可以統(tǒng)一規(guī)劃區(qū)域中心，統(tǒng)一部署內(nèi)、外網(wǎng)環(huán)境，為區(qū)域內(nèi)駐外機(jī)構(gòu)提供共享資源。區(qū)域內(nèi)各企業(yè)由集中式或本地式部署模式逐漸演進(jìn)至區(qū)域式部署模式，各企業(yè)共享主機(jī)、存儲、網(wǎng)絡(luò)、安全設(shè)備等信息基礎(chǔ)設(shè)施，充分利用區(qū)域資源協(xié)同優(yōu)勢降低區(qū)域內(nèi)各企業(yè)的信息運(yùn)行及維護(hù)成本。

３ 結(jié)束語

跨國集團(tuán)企業(yè)要想在瞬息萬變的海外市場環(huán)境中生存發(fā)展，離不開信息化建設(shè)對企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化和全局資源整合。不同管控模式的跨國企業(yè)在集團(tuán)化運(yùn)作、進(jìn)入海外市場、跨國經(jīng)營和國際化管控4個階段對信息化的需求各不相同，必須根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營策略進(jìn)行合理規(guī)劃，并在跨國運(yùn)營過程中適時調(diào)整，才能讓信息化更好地提升企業(yè)運(yùn)營管理能力，降低跨國管理成本，助力企業(yè)決勝海外。

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