摘要：平衡計分卡是一種全新的戰(zhàn)略管理和績效評價工具。將平衡計分卡應(yīng)用于非營利性醫(yī)院競爭力評價中，結(jié)合非營利醫(yī)院的實際情況，提出了平衡計分卡在醫(yī)院評價中的特點及分析步驟，目的是進一步提升非營利性醫(yī)院的競爭力。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；非營利性醫(yī)院；競爭力評價

中圖分類號：C93 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）31-0224-03

一、平衡計分卡的介紹

平衡計分卡（the balanced scorecard），是由美國哈佛商學(xué)院羅伯特·S.卡普蘭（Robert S·Kalan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·P.諾頓（Davvid P·Norton）經(jīng)過與在業(yè)績評價方面處于世界領(lǐng)先地位的12家公司進行的為期一年的項目研究，于1992年首先提出來的管理理論。平衡計分卡根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實際情況和所采取的戰(zhàn)略，將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，為每一維度設(shè)計適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)，賦予相應(yīng)的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績評價指標(biāo)體系。

1.財務(wù)維度。企業(yè)經(jīng)營的主要目的是創(chuàng)造效益，包括經(jīng)濟效益和社會效益。盡管各企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不同，對長期和短期效益的要求有所差異，但從長遠(yuǎn)來看，效益始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。因此，平衡計分卡將財務(wù)維度列為系統(tǒng)之首，密切關(guān)注企業(yè)的效益，追求效益的最大化。

2.客戶維度。企業(yè)效益的好壞完全取決于客戶需求滿意度，只有以客戶為中心，盡量滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造更多的價值，企業(yè)才能在競爭中獲得優(yōu)勢，才能取得較好的效益?？蛻艟S度是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，滿足客戶需求，贏得客戶認(rèn)可，為客戶創(chuàng)造出更大的價值，追求客戶的最大滿意度。

3.內(nèi)部流程維度。為了持續(xù)地增加客戶和企業(yè)的價值，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必須建立高效的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，設(shè)計相應(yīng)指標(biāo)跟蹤這些流程，以達到降低成本，改善服務(wù)，提高效率的效果。為了滿足客戶和企業(yè)的要求，企業(yè)可制定全新的業(yè)務(wù)流程，也可以進一步改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，追求效能的最優(yōu)化。

4.學(xué)習(xí)與成長維度。企業(yè)的發(fā)展與組織創(chuàng)新能力、員工素質(zhì)文化息息相關(guān)，企業(yè)唯有不斷地學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機關(guān)報，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。該維度主要關(guān)注員工必須具備哪些能力和素質(zhì)，才能優(yōu)化內(nèi)部流程，滿足客需戶要求，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。這一維度強調(diào)創(chuàng)建一種支撐學(xué)習(xí)與成長的文化，發(fā)揮人力資源管理的作用，追求企業(yè)文化和資源的和諧化 [1]。

二、平衡計分卡在非營利性醫(yī)院應(yīng)用

中國進入WTO后，市場競爭日益激烈，醫(yī)療行業(yè)作為一種特殊的服務(wù)，也必將會面臨激烈的市場競爭，醫(yī)院作為醫(yī)療市場的主體，如何提升競爭力，即如何定位、如何確立發(fā)展戰(zhàn)略、怎樣占據(jù)有利位置，求得生存和發(fā)展，是醫(yī)院面臨的一次機遇和挑戰(zhàn)。營利性醫(yī)院的出現(xiàn)對中國長期以來在計劃經(jīng)濟體制下的醫(yī)院管理模式帶來了新的課題：醫(yī)療機構(gòu)如何適應(yīng)市場需要？如何在激烈的市場競爭中正確定位？如何提高服務(wù)意識與質(zhì)量？如何在經(jīng)營活動中運用財務(wù)控制的杠桿來實現(xiàn)醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益的“雙贏”[2] ？隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，中國醫(yī)院管理專家對新時期醫(yī)院戰(zhàn)略管理面臨的環(huán)境及其性質(zhì)、特征、過程、原則和方法進行了初步的理論研究。但與發(fā)達國家相比，尚未形成完整的理論體系，缺乏一個有效的管理工具。另外，中國衛(wèi)生醫(yī)療改革呼吁對醫(yī)院進行全面綜合的績效評估，而醫(yī)院管理者正在尋求改善醫(yī)院績效的適宜、有效、科學(xué)的戰(zhàn)略管理和績效評估工具 [3]。而平衡計分卡對于醫(yī)院競爭力的指標(biāo)設(shè)計有很好的借鑒作用，平衡計分卡在醫(yī)院中的應(yīng)用也須針對不同類型的醫(yī)院提出相對應(yīng)的戰(zhàn)略維度指標(biāo)，下面以非營利性醫(yī)院為例來說明平衡計分卡在醫(yī)院中的應(yīng)用。

1.非營利性醫(yī)院介紹。隨著中國醫(yī)療機構(gòu)分類管理的實施，醫(yī)療機構(gòu)將分為非營利性醫(yī)院和營利性醫(yī)院。在中國，以國有醫(yī)院、集體所有制醫(yī)院等非營利性醫(yī)院為主體，中國醫(yī)院的經(jīng)營模式也以非營利性模式為主。非營性利醫(yī)院是指為了社會公眾利益服務(wù)而設(shè)立和運營的醫(yī)療機構(gòu)，不以營利為目的，其實際運營中的收支結(jié)余只能用于彌補醫(yī)療服務(wù)成本和用于自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，如改善醫(yī)療條件、引進技術(shù)等。非營利性醫(yī)療機構(gòu)又分為政府舉辦的非營利性醫(yī)療機構(gòu)和其他非營利性醫(yī)療機構(gòu)（包括社會捐資組建、企事業(yè)單位、社會團體和其他社會組織舉辦的非營利性醫(yī)療機構(gòu)）。非營利性醫(yī)院的經(jīng)營目的是追求以社會效益為最高準(zhǔn)則的綜合效益，宗旨是滿足人民群眾的醫(yī)療需求。非營利性機構(gòu)追求特定的社會目標(biāo)，滿足社會公眾基本醫(yī)療需求，不以獲得利潤為直接目的，但通過加強內(nèi)部經(jīng)濟管理、提高效率、降低成本，也可能營利。

2.平衡計分卡在非營利性醫(yī)院競爭力中的特點分析。自從1994年醫(yī)療領(lǐng)域第一篇關(guān)于平衡計分卡的學(xué)術(shù)論文被發(fā)表以來，大量的有關(guān)文章出現(xiàn)在醫(yī)療服務(wù)和管理文獻里，平衡計分卡的應(yīng)用處于上升階段。研究發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡已經(jīng)被包括醫(yī)療系統(tǒng)、醫(yī)院、大學(xué)醫(yī)療部門、精神病中心及國家級醫(yī)療保健機構(gòu)在內(nèi)的廣泛的醫(yī)療組織采用。應(yīng)用范圍逐漸從早期的績效管理、質(zhì)量評價，發(fā)展到醫(yī)院戰(zhàn)略管理、國家和區(qū)域性醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的宏觀管理[4]。

根據(jù)平衡計分卡理論及非營利性醫(yī)院目前存在的問題研究，將平衡計分卡應(yīng)用到非營性醫(yī)院競爭力中是一個有益的嘗試，結(jié)合醫(yī)院的實際發(fā)現(xiàn)從平衡計分卡的四個維度建立非營利性醫(yī)院競爭力評價指標(biāo)，能夠形成一個完整、系統(tǒng)、科學(xué)、客觀的評價體系，其特點如下：（1）綜合性。平衡計分卡是根據(jù)非營利性醫(yī)院的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。根據(jù)文獻閱讀發(fā)現(xiàn)以往更多的評價系統(tǒng)只是狹義地用于臨床的或診斷的一些規(guī)定或標(biāo)準(zhǔn)，沒有建設(shè)性地講出組織策略內(nèi)涵，進而指導(dǎo)應(yīng)用。更沒有提供時機選擇及具有遠(yuǎn)見性的BSC指標(biāo)，而平衡計分卡從患者，財務(wù)、內(nèi)部流程及醫(yī)院的學(xué)習(xí)與成長四個維度分析了醫(yī)院戰(zhàn)略的復(fù)雜性和內(nèi)部關(guān)系。（2）整體性。平衡計分卡是在對醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上，通過完美的設(shè)計，將其四個維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及初始行動方案有效地結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將醫(yī)院之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，以創(chuàng)造醫(yī)院的競爭優(yōu)勢，提高競爭能力。另外，平衡計分卡將以市場為中心的戰(zhàn)略和以病人為中心的戰(zhàn)略緊密結(jié)合[5]，建立患者與醫(yī)務(wù)人員的利益共同體，將醫(yī)患的共同目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，達到雙贏效果。（3）動態(tài)性。平衡計分卡由于包含了許多非財務(wù)指標(biāo)，大大提高了獲得信息的及時性、客觀性，而且還能反映經(jīng)營情況變動的深層次原因。因此，它不僅僅是一種績效評價方法，而且也是一種戰(zhàn)略管理工具。其動態(tài)性體現(xiàn)了醫(yī)院結(jié)果性指標(biāo)與與動因性指標(biāo)之間的平衡。另外，平衡計分卡的動態(tài)性還體現(xiàn)在長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，既關(guān)注長期的可持續(xù)發(fā)展，也關(guān)注短期目標(biāo)的實現(xiàn)。（4）層次性。平衡計分卡可用于不同的層次：整個組織、下屬部門，甚至可用于單個成員的“個人卡”[6]。對于每個層次，平衡計分卡使用方法包括了定義關(guān)鍵績效行為，為它們設(shè)置目標(biāo)并找出實現(xiàn)目標(biāo)過程中評價進展程度的方法。這些方法，為組織提供了內(nèi)部與外部發(fā)生事件的歷史性回顧，從而使組織中的每個成員都能看到他們的工作是否與組織的使命相一致。為組織成員提供有效的溝通與合作機制。（5）延遲性。從開始實施平衡計分卡需要相當(dāng)長的時間，寄希望于短期內(nèi)收到良好效果是不現(xiàn)實的。通過組織戰(zhàn)略的實施的持續(xù)反饋，在持續(xù)反饋與改進中提升了非營利性醫(yī)院對市場、規(guī)則變化的適應(yīng)能力及可持續(xù)發(fā)展的競爭能力。

三、平衡計分卡在非營利性醫(yī)院競爭力分析中的實施步驟

醫(yī)院競爭力評價包括觀察、判斷、反饋、度量、組織介入以及人們的感情因素，是個復(fù)雜的過程[7]，平衡計分卡在非營利性醫(yī)院競爭力中的分析要經(jīng)過以下幾個階段：

1.系統(tǒng)分析。通過實地調(diào)研，分部門訪談，發(fā)放調(diào)查問卷等手段采集非營利性醫(yī)院在面對激烈的醫(yī)療市場競爭中出現(xiàn)的一些問題及收集相關(guān)的資料，對非營利性醫(yī)院的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的分析，從整體上掌握真實情況，找出非營利性醫(yī)院在提升競爭力方面的優(yōu)勢、劣勢、機遇及挑戰(zhàn)，確定提升競爭力的價值定位，為實現(xiàn)提升競爭力戰(zhàn)略目標(biāo)提供可靠的依據(jù)。

2.維度分析。將非營利性的競爭力戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，根據(jù)平衡計分卡的理論從財務(wù)維度、患者維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)和成長維度入手，尋找各維度的影響其競爭力戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素，并有效的實現(xiàn)醫(yī)院文化管理、知識管理、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、學(xué)科建設(shè)、醫(yī)院營銷管理等各方面與維度目標(biāo)的有效結(jié)合，以便更好地提升其醫(yī)院競爭力，為患者提供更好的醫(yī)療服務(wù)。

3.指標(biāo)分析。醫(yī)院競爭力評價是醫(yī)院管理的重要手段，一套科學(xué)、實用的醫(yī)院競爭力評價指標(biāo)體系，對于促進醫(yī)院形成良性發(fā)展的管理模式與監(jiān)督制度，保持醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義[8]。非營利性醫(yī)院競爭力的指標(biāo)是衡量提升其競爭力的定量尺度，因此，競爭力評價指標(biāo)的選取直接關(guān)系到提升醫(yī)院競爭力這一戰(zhàn)略目標(biāo)實施的評估效果，所以指標(biāo)的選取非常重要。各維度指標(biāo)的選取要遵循以下要求：（1）符合醫(yī)院的實際情況；（2）每個維度指標(biāo)的選取要適中，不宜過多，也不能過少，一般4~6個指標(biāo)比較好；（3）指標(biāo)要便于統(tǒng)計?？芍苯訌尼t(yī)院獲取或通過計算得出。各維度指標(biāo)可以通過權(quán)重的方法，如層次分析法，數(shù)據(jù)包絡(luò)法，粗糙集方法等根據(jù)醫(yī)院的實際確定各指標(biāo)的權(quán)重，了解不同指標(biāo)在醫(yī)院競爭力戰(zhàn)略中所處的不同地位，即篩選出每個維度中代表性強、獨立性好、能定量、易獲得的指標(biāo)作為為評價指標(biāo)[9]，它直接決定了維度指標(biāo)選取的合理性及其實施的有效性。

4.指標(biāo)設(shè)計。（1）患者方面：醫(yī)院的顧客就是患者及患者的家屬，作為醫(yī)院管理者，必須善于通過患者的眼睛來看醫(yī)院運行的好壞。從精益醫(yī)療的角度來說，就是醫(yī)院應(yīng)在恰當(dāng)?shù)臅r間給患者提供最好的服務(wù)。醫(yī)院的競爭必須立足于服務(wù)患者滿足患者的需求，因此醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)以患者為導(dǎo)向、以患者為中心，并據(jù)此確定相應(yīng)的評價指標(biāo)來衡量患者方面的績效。主要從聲譽、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個影響顧客選擇的關(guān)鍵因素，來判斷醫(yī)院為患者創(chuàng)造的價值。其評價指標(biāo)包括兩個層次，第一個層次是醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)方面為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而必須完成的結(jié)果性指標(biāo)，主要包括患者數(shù)量，包括門診病人數(shù)量，急診病人數(shù)量，手術(shù)數(shù)量及住院病人數(shù)量；患者投訴數(shù)量；患者投訴處理結(jié)果；醫(yī)療糾紛數(shù)量。第二個層次是影響患者滿意度和忠誠度的患者價值的量度：醫(yī)院的社會聲譽、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、收費水平、就診時間與排隊等候時間比值，平衡計分卡利用這些指標(biāo)，就能夠從患者方面對醫(yī)院目前收入的主要來源及將來的盈利能力加以系統(tǒng)評價。（2）內(nèi)部流程方面：患者滿意度的提升來自醫(yī)院內(nèi)部價值鏈上各種關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和核心技術(shù)的改進，醫(yī)院的內(nèi)部流程維度強調(diào)治療與效率的問題，這方面所處理的問題是對患者滿意程度和對經(jīng)營目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程。平衡計分卡要求醫(yī)院必須從整體戰(zhàn)略出發(fā)對內(nèi)部流程進行分析，并不斷改進、完善，以提高為患者服務(wù)的質(zhì)量和效率。隨著現(xiàn)代醫(yī)療制度的建立，以及醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)之間技術(shù)、資金實力等實體資源的同質(zhì)化，越來越多的醫(yī)院逐步認(rèn)識到醫(yī)院競爭的焦點應(yīng)該從服務(wù)生產(chǎn)、提供、營銷的具體環(huán)節(jié)與技術(shù)問題上，轉(zhuǎn)移到組織結(jié)構(gòu)、運作機制等流程性因素上。任何醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)只要擁有了獨有的，面向患者滿意度的提高和不斷創(chuàng)新、不斷變革的流程技術(shù)以及這樣一種強有力的流程管理能力，將會不斷地創(chuàng)造出保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。平衡計分卡從使患者和醫(yī)院的所有者滿意的角度出發(fā)，按照長期創(chuàng)造價值過程和短期的經(jīng)營過程方面設(shè)立指標(biāo)：關(guān)注質(zhì)量導(dǎo)向、時間導(dǎo)向、過程成本導(dǎo)向及柔性導(dǎo)向四種屬性。質(zhì)量導(dǎo)向是指反映醫(yī)療護理質(zhì)量的指標(biāo)包括病歷質(zhì)量、查房質(zhì)量、護理質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量等。時間性指標(biāo)，將醫(yī)院為患者提供及時性服務(wù)的價值觀念作為一個重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，急診的服務(wù)及時性、患者實際就診時間，門診病人平均等候時間，門診病人取藥平均等候時間，住院病人術(shù)前等候天數(shù)，平均住院日都是其中的關(guān)鍵指標(biāo)。過程成本指標(biāo)直接反映管理能力的高低，是通過內(nèi)部流程改造所實現(xiàn)的成本控制，如成本利潤率。柔性是指創(chuàng)新性指標(biāo)，提供新服務(wù)項目的數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)設(shè)備的更新狀態(tài)等[10]。內(nèi)部流程的改善是醫(yī)院提高綜合競爭能力的基礎(chǔ)。（3）學(xué)習(xí)和成長能力方面：這方面的問題是醫(yī)院員工發(fā)展方面的問題。激烈的市場競爭要求醫(yī)院不斷改進現(xiàn)有技術(shù)水平和服務(wù)方式，這就需要激勵員工不斷學(xué)習(xí)和不斷創(chuàng)新，為患者提供更多附加價值并提高工作效率，醫(yī)院才能保持競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展發(fā)展能力。其評價指標(biāo)包括新服務(wù)項目的開展數(shù)量，科研項目數(shù)量，學(xué)科帶頭人數(shù)量，高層次才人數(shù)量，參加各類培訓(xùn)人次數(shù)占職工總數(shù)比，人均發(fā)表論文數(shù)，每醫(yī)生帶進修醫(yī)生人次數(shù)，每醫(yī)生帶實習(xí)學(xué)生人次數(shù)，醫(yī)院信息系統(tǒng)利用率。平衡計分卡利用這些指標(biāo)能夠?qū)︶t(yī)院的長期發(fā)展能力或創(chuàng)造未來價值的能力加以系統(tǒng)評價。（4）財務(wù)方面。非營利性醫(yī)院盡管不以營利為目的，但作為一個醫(yī)療服務(wù)市場主體，其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)也是盈利，其盈利的途徑是通過降低成本、提高資金的應(yīng)用效率來實現(xiàn)醫(yī)院自身發(fā)展。其評價指標(biāo)包括：醫(yī)療收入增長率，業(yè)務(wù)支出占業(yè)務(wù)收入比，人均業(yè)務(wù)收入，資產(chǎn)負(fù)債率，總資產(chǎn)報酬率，醫(yī)療設(shè)備回報紙率，藥品周轉(zhuǎn)天數(shù)。

5.實施與反饋。在平衡記分卡的推進過程中，某項指標(biāo)制定時是出于良好的愿望，但在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)其操作性不強，或有的指標(biāo)輕易地就可完成，對推動工作意義不大，還有一些新的要求需要補充到指標(biāo)中等問題[11]。因此，在實施過程中，要不斷加強醫(yī)院內(nèi)部的溝通與教育，通過各種溝通渠道及時反饋實施中遇到的問題，提出修改方案。

四、討論

平衡計分卡從機構(gòu)績效管理制度的改善工具發(fā)展為機構(gòu)策略管理制度，使得平衡計分卡在醫(yī)院管理上的應(yīng)用前景非常廣泛。但平衡計分卡本身還不是一個十分完善的系統(tǒng)，它僅僅是一個框架，還需要根據(jù)各非營利性醫(yī)院的具體情況進步研究、開發(fā)。

參考文獻：

[1] 姜合作.平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用[M].北京：軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)出版社，2007.

[2] 李國紅，胡善聯(lián).試論核心競爭力研究框架[J].中國醫(yī)院管理，2004，(10)：21-23.

[3] 馬進，孔巍.應(yīng)用平衡計分卡實施醫(yī)院管理[J].中華醫(yī)院管理雜志，2005，(11).

[4] 高天.平衡計分卡在醫(yī)院實踐中的探討[J].科學(xué)與管理，2007，(4)：27-29.

[5] 張帆，劉本祿.平衡計分卡引入醫(yī)院管理的可行性探討[J].中華醫(yī)院管理雜志，2005，(11).

[6] 翟樹悅，吳健，陳恒年.平衡計分卡在國外醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用[J].中國醫(yī)院管理，2004，(4)：21-23.

[7] 高靜，包純安.淺談績效考評工具[J].中國醫(yī)院管理，2006，(2)：36-39.

[8] 張華宇.建立醫(yī)院績效評估指標(biāo)體系及其方法學(xué)研究進展[J]中國醫(yī)院管理，2004，(3)：50-53.

[9] 明珠，馮顯威.平衡計分卡理論與方法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用[J].醫(yī)學(xué)與社會，2005，(12)：59-62.

[10] 徐嘉玲，姚有貴，方志琴，等.醫(yī)師平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用[J].中華醫(yī)院管理雜志，2005，(11).

[11] 楊海人，王陽，孔小妹.談平衡計分卡在醫(yī)院管理績效中的應(yīng)用[J].中國醫(yī)院管理，2006，(10)：82-83.

[責(zé)任編輯 王曉燕]