【摘要】中小企業(yè)由于財力、人力、物力的匱乏，往往在財務(wù)管理中達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的精細(xì)化管理程度，因此按照一般的集團(tuán)財務(wù)管理理論，無法執(zhí)行，并且現(xiàn)實中存在不少管理方面的漏洞，增大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，因此，必須找到適合中小企業(yè)自身的財務(wù)管理模式，來降低各類財務(wù)風(fēng)險。

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 財務(wù)管理 對策

一、中小企業(yè)集團(tuán)概念界定及特點

根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，中小企業(yè)是指企業(yè)的職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)在標(biāo)準(zhǔn)以下的民營企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)由財政部、國家經(jīng)貿(mào)委給出，并根據(jù)實際情況和國家宏觀政策適時作出調(diào)整。比如目前工業(yè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)為職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下；若同時滿足職工人數(shù)300 人以下，銷售額3000萬元以下，且資產(chǎn)總額4000萬元以下的，為小型企業(yè)。

職工人數(shù)2000人的標(biāo)準(zhǔn)主要是針對勞動密集型企業(yè)設(shè)定的，因此，對于勞動密集型的企業(yè)，2000人的企業(yè)規(guī)模并不大；銷售額30000萬元、資產(chǎn)總額為40000萬元對于傳統(tǒng)的制造業(yè)來說，夠不上大型企業(yè)。

對于300人的傳統(tǒng)制造企業(yè)，除掉工人（至少280人）外，管理人員也就20人左右，而且20人中，包括生產(chǎn)班組長以及保安、門衛(wèi)等學(xué)歷層次和素質(zhì)較低的員工，再加上中小民營企業(yè)存在著嚴(yán)重的裙帶關(guān)系，真正能夠主動參與管理的員工也就僅僅幾個人而已。這樣的人力無法適合傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，必須摸索一套既節(jié)省人力又能控制風(fēng)險的模式。

中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著舉足輕重的作用，中小企業(yè)面臨著向大中型企業(yè)過渡的困境，而且現(xiàn)存的中小企業(yè)大多有組建企業(yè)集團(tuán)的愿望，他們面臨的選擇是推行何種模式的集團(tuán)財務(wù)管理模式。

二、傳統(tǒng)集團(tuán)財務(wù)管理模式的弊端

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要集中在財務(wù)管理權(quán)的控制上，分為“集權(quán)式”和“分權(quán)式”。

在“集權(quán)”管理模式下，各所屬企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)均集中于集團(tuán)財務(wù)管理部門，各所屬公司僅有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。這種模式會使集團(tuán)總部的力量越來越強(qiáng)，需更多財務(wù)管理人員在總部進(jìn)行規(guī)劃、監(jiān)控和指導(dǎo)。對于中小型企業(yè)來說，這樣一方面使得集團(tuán)財務(wù)非常忙亂，會極大地浪費人力成本，另一方面會出現(xiàn)缺乏過程和現(xiàn)場控制的局面，同時也使一線公司不能靈活應(yīng)對復(fù)雜局面，打擊一線財務(wù)人員的工作積極性，最終導(dǎo)致薄弱的一線財務(wù)管理更加混亂。

在“分權(quán)”管理模式下，下屬企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)都充分下放到各成員企業(yè)，集團(tuán)財務(wù)管理部門重點關(guān)注涉及企業(yè)重大財務(wù)事項的管理和審批，對日常業(yè)務(wù)僅在總體上給予下屬公司一些指導(dǎo)，不直接參與下屬單位的業(yè)務(wù)活動。這種財務(wù)管理模式，可以給所屬單位一定的靈活性，一定程度上也能激發(fā)一些財務(wù)人員的工作主動性和積極性，同時也可以大規(guī)模地削減集團(tuán)財務(wù)管理成本，加強(qiáng)現(xiàn)場和過程的管理。但是對于中小型企業(yè)目前面臨的融資難和融資成本過高的問題，則可能會雪上加霜，因為下屬企業(yè)各自為戰(zhàn)，甚至各自為政，極易導(dǎo)致資金閑置和資源浪費，從而降低資金運作效率，加大財務(wù)風(fēng)險。

三、改進(jìn)后的中小企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式

上述兩種傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式均不適合當(dāng)前面臨困境的中小企業(yè)，那么，應(yīng)如何設(shè)計中小企業(yè)的財務(wù)管理模式呢？

首先，要節(jié)省資金成本，提高資金效率，就必須在資金管理上實行集中管控。主要是日常的資金收支要由集團(tuán)財務(wù)管理部統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌安排。

其次，要節(jié)省人力成本，提高管理效率，就必須在業(yè)務(wù)管理上實行分散控制。將日常財務(wù)管理分散到各所屬單位，做到現(xiàn)場控制，過程控制，集中監(jiān)督，集中考核。

最后，要降低財務(wù)風(fēng)險，加強(qiáng)財務(wù)管理，就必須提高和加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理部的監(jiān)督功能，建立內(nèi)部審計和內(nèi)部稽核制度，根據(jù)內(nèi)部審計和檢查、稽查、評估的結(jié)果進(jìn)行獎懲。

具體說來，就是中小企業(yè)的集團(tuán)財務(wù)管理部應(yīng)該是一個資金管控中心、財務(wù)政策發(fā)布中心和監(jiān)督管理中心，作為集團(tuán)財務(wù)管理部只需要做好三件事：第一，籌集、管理、調(diào)配資金，這就需要有中長期的財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)測；第二，制定、發(fā)布、解釋政策，政策（包括內(nèi)控制度和流程）是下屬企業(yè)日常業(yè)務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)、行動的導(dǎo)向，要根據(jù)實際情況和管理目標(biāo)適時反饋、修訂；第三，監(jiān)督、評價、獎懲下屬公司及執(zhí)行人，政策不能很好執(zhí)行等于空擺設(shè)，必須加強(qiáng)監(jiān)督和評價，評價后如不進(jìn)行獎懲將不能維護(hù)政策的威嚴(yán)。

例如，在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，應(yīng)收賬款的管理，要么由集團(tuán)財務(wù)管理部來管理控制，包括信用審批、賒銷審批、函證對賬等，由于信息的不對稱，可能會浪費大量人力、物力和溝通成本；要么全部由下屬公司決定，而下屬公司的管理五花八門，很多企業(yè)為了占領(lǐng)市場，舍去信用控制，出現(xiàn)了大量的應(yīng)收賬款，造成壞賬、呆賬，給企業(yè)造成損失。

如果企業(yè)能在資金回收方面給予激勵政策和懲罰措施，在信用賒銷方面加以明確規(guī)定，再配以監(jiān)督檢查，相信上述兩種局面均可以得到緩解。

在發(fā)揮中小企業(yè)財務(wù)管理上述三個功能的過程中，考慮到中小型企業(yè)資源匱乏、人力不足，因此必須利用現(xiàn)代化的管理手段和工具，比如網(wǎng)絡(luò)在財務(wù)管理中的優(yōu)勢，有條件的公司要根據(jù)自己的財力推行ERP管理，加強(qiáng)信息化在財務(wù)管理中的作用，這樣既可以大大節(jié)省人力資源，又可以達(dá)到適時監(jiān)控的目的。

關(guān)于信息化在財務(wù)管理中的作用和中小企業(yè)如何管理財務(wù)信息，將另作專題探討，在此不作贅述。

（責(zé)任編輯：劉晶晶）