面對現(xiàn)代競爭的激烈化且經(jīng)營環(huán)境的快速變遷，合理的管理人力資源將成為煤炭鐵路運輸企業(yè)成功與否的關鍵。因此加強現(xiàn)代人力資源管理是煤炭鐵路運輸企業(yè)運輸安全和效益的保障。

煤炭鐵路；人力資源；運輸企業(yè)；管理

人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對于煤炭鐵路運輸企業(yè)走出困境、實現(xiàn)跨越式發(fā)展具有重大意義。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)間的競爭最終表現(xiàn)為人力資源的競爭，作為市場主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理，充分實現(xiàn)人力資源的價值。煤炭鐵路是國家經(jīng)濟的重要產(chǎn)業(yè)，是一個龐大的聯(lián)動機，煤炭鐵路運輸生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)都需要機車電工等多個部門多個工種的多個員工通力協(xié)作才能完成。因此，人力資源影響著煤炭鐵路運輸?shù)纳a(chǎn)安全，人力資源決定了煤炭運輸企業(yè)能否在未來的鐵路市場中取得勝利，這對我國鐵路人力資源的管理問題深刻的探討與研究有非常重大的意義。

1.我國人力資源管理在煤炭鐵路運輸企業(yè)中存在的問題

配置不科學。結構調整不夠合理、配置不夠科學、在人力資源的管理方面缺乏戰(zhàn)略思考是我國鐵路企業(yè)存在的關鍵問題，具體表現(xiàn)在：缺乏專業(yè)技術人才、隊伍的結構比例不協(xié)調。截止到2007年，在管理方面的人員數(shù)量已經(jīng)達到了26.1萬，占其企業(yè)全部人數(shù)的12.6%，其中有144730的人員為專業(yè)技術人才，占企業(yè)全部人數(shù)的7.2%；1451043工作人員為生產(chǎn)人員，占企業(yè)全部人數(shù)的70.7%，但是工人技師和高級技術人才總共才29400人，只是生產(chǎn)技術人員的1.98%；服務方面的人員以及其他人員總共為142602人，占企業(yè)全部人數(shù)的7.1%；內(nèi)部退養(yǎng)人員、長休、長學等非在崗不能長期上班的人員有195232人，占企業(yè)全部人數(shù)的9.6%。因此從以上數(shù)據(jù)我們可知，鐵路企業(yè)在人員的配置上有一下特點：普通人員過剩，專業(yè)的技術人員以及高技能的人才十分缺乏；在人員的結構上，機關以及后勤的服務人員過剩，生產(chǎn)崗位的人員缺乏，尤其是高技能的人才和在關鍵的生產(chǎn)崗位上的人員更是顯得不足。[1]

崗位工資制度不合理。煤炭鐵路運輸企業(yè)的生產(chǎn)特點是指揮的高度集中、生產(chǎn)活動的聯(lián)合協(xié)調和作業(yè)的高度分散，而且運輸企業(yè)內(nèi)部的車、機、工、電、輛工作性質有很大差異，即便在同一專業(yè)在不同崗位上勞動特點性質也有很大差異，并且各崗位的勞動量都很難準確計量，個人的勞動量在企業(yè)的經(jīng)營成果中很難直接體現(xiàn)。另外煤炭鐵路運輸企業(yè)的生產(chǎn)還受國鐵運輸計劃、煤炭客戶需求、煤炭生產(chǎn)量的不均衡制約[2]。

激勵機制落后。煤炭鐵路的運輸企業(yè)在工資的分配制度方面比較落后，工資最大的作用具有保障職能以及激勵職能的特點，但在鐵路企業(yè)中，目前實行的崗位技能的工資制度是在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的管理體制下所產(chǎn)生的，其主要包括以下幾個方面：基本工資和工齡工資以及各種的津貼項目。鐵路實行的所有權和經(jīng)營權進行分離，在股權的激勵方面卻沒有實行任何措施。這種按人數(shù)來進行支付工資的手段和方法，主要是對工資在保障職能特點方面有了很好的體現(xiàn)，而把激勵職能的特點放在了比較低的地位上，這樣的分配模式造成的結果就是：職工對崗位的忠誠度和對勞動的積極性有所降低，而高技能員工的報酬水平卻遠遠低于在市場中其他同類人員的平均水平使得人才流失十分嚴重。[3]

不注重企業(yè)文化。大多數(shù)的煤炭企業(yè)對企業(yè)文化的概念理解不到位，認識不到企業(yè)文化的重要性，認識不到企業(yè)文化就是企業(yè)的核心經(jīng)營、管理原則，只有通過企業(yè)文化的影響，才能評價和指導企業(yè)各項行為的準則。這些煤炭企業(yè)或是干脆就沒有企業(yè)文化，或是忽視了企業(yè)文化提出的根本性目標。雖然具有企業(yè)文化但企業(yè)文化的理念只停留在高級管理層面，而普通的員工卻根本不知道其所在企業(yè)的企業(yè)文化的基本內(nèi)容，或是為了盲目的追風而設定了企業(yè)文化，他們設定后企業(yè)文化既不符合企業(yè)的發(fā)展要求，也得不到廣大員工的認可，它的收效往往是在對外方面贏得認可，制造對外形象工程。以上這種情況都使得企業(yè)文化沒有發(fā)揮出應有的作用，沒有達到人力資源管理所提出的企業(yè)文化的目的。還有一部分企業(yè)雖然建立了企業(yè)文化，但企業(yè)文化繁多，這一問題在國有大中型煤炭集團公司中更加明顯，在煤炭主體單位中存在企業(yè)文化，但在非煤炭主體單位中同時存在著另一種企業(yè)文化，同一集團公司的各廠，各單位都存在著自己的小文化、小風氣，由于缺乏橫向交流和制約機制，各小單位的企業(yè)文化難以融合。導致了企業(yè)文化紛繁多樣，又雜亂無章的局面。

2.煤炭鐵路運輸企業(yè)人力資源管理實施對策

煤炭鐵路運輸企業(yè)要想在激烈競爭的市場環(huán)境下謀求生存和發(fā)展，必須解決人力資源開發(fā)中存在的問題，實施新的人才戰(zhàn)略對策，從人力資本理念、選拔、激勵、考核、培訓及人才建設等六方面著手，做到人盡其才，才盡其用。

樹立人力資本理念。煤炭鐵路運輸企業(yè)必須確立人才是第一資源的觀點，樹立以人為本的理念，努力營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，建立和完善專業(yè)技術人才引進、選拔、培養(yǎng)機制幫助職工解決工作生活中的實際問題，為專業(yè)技術人才的成長提供良好的人文環(huán)境，提高人才隊伍整體素質。從管理體制和政策措施上為人才成長創(chuàng)造有利的發(fā)展條件，使企業(yè)具有強大的人才聚集力量和人才輩出的環(huán)境。

建立合理的崗位效益工資制，精細化管理崗位價值。崗位工資的實質通俗來講就是給崗位來定價格。其前提首先是對崗位進行合理定員，崗位定員的要求主要是“以事定崗，減員增效”，合理的確定并且劃分管理崗位、生產(chǎn)技術崗位以及輔助運行維護崗位。要想給崗位合理的定價，還要客觀全面公正的進行各崗位的勞動差別評價，崗位評價時要打破“只有一線操作人員才創(chuàng)造財富”的傳統(tǒng)思想，樹立“科學技術是第一生產(chǎn)力”的新觀念，強調管理、技術崗位人員的重要性，在此基礎上綜合評價。各管理崗位要突出責任、素質因素、生產(chǎn)技術崗位要突出技能、經(jīng)驗因素、輔助運行維護崗位要突出勞動條件、勞動強度等因素。[4]

2011年，鐵運公司按照“輿論先行、先易后難、穩(wěn)步推進”的思路，以全面預算為總綱，以市場化管理為切入點，積極推行崗位價值精細化管理“541”模式，建立了公司內(nèi)部之間市場經(jīng)濟關系，按照打造鐵運特色的崗位價值精細化管理品牌和實現(xiàn)崗位增值、企業(yè)增效、員工增收的目標，不斷推進崗位價值精細化管理工作，經(jīng)過一年的運行和完善，徹底改變了傳統(tǒng)的管理模式，公司的生產(chǎn)效率、經(jīng)濟效益以及社會效應明顯提高，管理水平、創(chuàng)新能力大幅提升。

改進激勵機制?，F(xiàn)在，煤炭鐵路企業(yè)中仍然存在很多的弊端，例如：人員的流動十分艱難、不能出只能進、不能下只能上。大部分的煤炭鐵路企業(yè)的職工仍然認為自己所從事的工作是個“鐵飯碗”，雖然在工資收入方面不是很理想，但是只要不違抗任何法律，沒有重大的錯誤發(fā)生，自己就不會被企業(yè)解雇，也不會嚴歷的處分自己，即使在工作的表現(xiàn)上不如意、績效也不高，對自己所帶來的影響也不是很大。因此，如何設置科學的激勵和約束機制，激發(fā)職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性就顯得尤為重要。

企業(yè)處在一個人力資源決定成敗的時代，新形勢下煤炭鐵路企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)成為煤炭鐵路實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要任務，如何吸引和留住人力資本己成為企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。煤炭鐵路企業(yè)必須通過制定合理的選拔、激勵、考核、培訓及人才引進管理制度，才能為煤炭鐵路企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有力的基礎保證。

[1]魯 斐等.鐵路運輸企業(yè)人力資源管理探討，2009

[2]鐵路運輸企業(yè)人力資源開發(fā)研究，2007

[3]木妮熱·吾布力等.提高職工素質的幾點建議，2010

[4]許衛(wèi)華等.當今醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及對策研究，2011