［摘要］激勵(lì)措施是事業(yè)單位改革、管理工作中的重要環(huán)節(jié)。為了改變事業(yè)單位管理中不同程度存在的現(xiàn)代人力資源管理理念薄弱、收入分配制度執(zhí)行不理想、職務(wù)晉升受崗位限制、考核制度滯后、激勵(lì)機(jī)制不健全等問(wèn)題，應(yīng)樹(shù)立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，建立公平合理的職務(wù)升降制度、“按勞取酬”的分配制度、公平公正的獎(jiǎng)懲機(jī)制，以激勵(lì)職工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力，增強(qiáng)單位凝聚力，促進(jìn)事業(yè)科學(xué)持續(xù)發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］事業(yè)單位管理；收入分配；激勵(lì)措施

［中圖分類號(hào)］F244.3 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-3115（2012）14-0112-02

在企事業(yè)管理工作中，激勵(lì)措施可以激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，使職工努力去完成所承擔(dān)的工作任務(wù)。在企事業(yè)單位管理工作中，有效地激勵(lì)可以充分開(kāi)發(fā)職工的潛在能力，發(fā)揮其聰明才智；廣泛吸引人才和留住人才；營(yíng)造良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；鼓舞職工士氣，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，增強(qiáng)組織的凝聚力。由于其在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中所發(fā)揮的重要作用，越來(lái)越受到各類組織的重視。

近年來(lái)，隨著人事制度改革的不斷深入，事業(yè)單位在工作人員進(jìn)入機(jī)制方面，普遍開(kāi)始實(shí)行工作人員聘用制度、改革職工收入分配制度、實(shí)施崗位設(shè)置管理等，目的就是要以通過(guò)深化改革，調(diào)動(dòng)廣大事業(yè)單位職工的工作積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，提高競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)各項(xiàng)事業(yè)持續(xù)科學(xué)發(fā)展。實(shí)踐證明，這些制度在實(shí)施過(guò)程中取得了顯著成效。但由于受到傳統(tǒng)觀念，舊思維模式等因素的影響，新機(jī)制、新制度在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程中依然存在一些問(wèn)題，使得激勵(lì)效果并不理想。

一、存在問(wèn)題的成因

（一）現(xiàn)代人力資源管理理念薄弱

由于長(zhǎng)期以來(lái)形成的傳統(tǒng)人事管理觀念，多數(shù)事業(yè)單位依然采取由事選人、以事為中心的管理模式。在日常管理中，常常以效率提升為導(dǎo)向，注重通過(guò)強(qiáng)化外部控制來(lái)約束職工行為；強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視通過(guò)內(nèi)在激勵(lì)，提升職工的自我控制意識(shí)，進(jìn)行人的潛能開(kāi)發(fā)和利用，來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資本的升值。這種注重對(duì)事的管理而忽略了人的積極因素的管理模式，易使職工產(chǎn)生對(duì)工作的厭煩情緒和消極怠工心理，因此出現(xiàn)了“人浮于事”和“得過(guò)且過(guò)”的現(xiàn)象。

（二）收入分配制度執(zhí)行不理想

2006年，事業(yè)單位工資收入分配制度改革，由1993年的職級(jí)工資制度改為崗位績(jī)效工資制度，核心是變身份管理為崗位管理，“崗變薪變”發(fā)揮工資激勵(lì)作用。以我國(guó)西部某省份事業(yè)單位工資制度為例，該省自2006年7月起實(shí)行崗位績(jī)效工資制度，崗位績(jī)效工資由三部分組成：基本工資、績(jī)效工資和津補(bǔ)貼。基本工資包括崗位工資和薪級(jí)工資，績(jī)效工資包括基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，津、補(bǔ)貼主要指國(guó)家和省上相關(guān)文件規(guī)定的津、補(bǔ)貼項(xiàng)目?；竟べY、績(jī)效工資中的基礎(chǔ)性績(jī)效工資和津、補(bǔ)貼，依崗位確定標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效工資中的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資由單位根據(jù)每名職工的工作表現(xiàn)自主分配。較過(guò)去的職級(jí)工資制度，崗位績(jī)效工資制度更多地體現(xiàn)了按勞取酬的原則。但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，長(zhǎng)期的傳統(tǒng)人事管理思想或多或少的影響到單位獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配制度執(zhí)行的科學(xué)性、崗位等次劃分和對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的合理性、業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的可操作性等，使得職工滿意度不高，影響到工資激勵(lì)作用難以正常發(fā)揮。

（三）職務(wù)晉升受崗位限制

在實(shí)行崗位績(jī)效工資的同時(shí)，事業(yè)單位同步推行了崗位設(shè)置管理，政策中對(duì)崗位類別設(shè)置作出明確規(guī)定，“主要以專業(yè)技術(shù)提供社會(huì)公益服務(wù)的事業(yè)單位，應(yīng)保證專業(yè)技術(shù)崗位占主體，一般不低于單位崗位總量的70%”，“主要承擔(dān)社會(huì)事務(wù)管理職責(zé)的事業(yè)單位，應(yīng)保證管理崗位占主體，一般應(yīng)占單位崗位總量的一半以上” 。在執(zhí)行過(guò)程中，政策規(guī)定首次崗位進(jìn)入允許各單位在編人員按現(xiàn)狀進(jìn)入，原有待遇不受影響，確保了崗位設(shè)置管理的平穩(wěn)過(guò)渡。但同時(shí)政策還規(guī)定，凡今后的職務(wù)晉升、崗位變動(dòng)，必須在有空崗的前提下才可以完成。如某單位管理崗位七級(jí)職員（原正科級(jí)）職數(shù)有兩個(gè)，首次崗位進(jìn)入時(shí)，聘任了三名七級(jí)職員（按現(xiàn)狀），在七級(jí)職員沒(méi)有職位空崗的情況下，職級(jí)較低、工作業(yè)績(jī)突出且符合職務(wù)晉升條件的人員也無(wú)法得到職務(wù)晉升。政策旨在通過(guò)崗位設(shè)置管理，促進(jìn)各單位采取能者上庸者下的積極用人政策，但在現(xiàn)實(shí)工作中，人情關(guān)系、礙于情面、能上不能下意識(shí)等，造成崗位的輪轉(zhuǎn)頻率較慢，使得崗位設(shè)置有限性與個(gè)人需要之間的矛盾日益嚴(yán)重，影響到晉升激勵(lì)作用的發(fā)揮。

（四）考核制度滯后

事業(yè)單位推行的工作人員考核制度，每年年終進(jìn)行，各類事業(yè)單位考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和程序統(tǒng)一?？己藘?nèi)容主要包括“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面，重點(diǎn)考核“績(jī)”，考核流程是先由職工個(gè)人總結(jié)全年工作，其所在的同部門(mén)工作人員對(duì)其進(jìn)行民主評(píng)議，所在部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)民主評(píng)議情況，結(jié)合本人實(shí)際表現(xiàn)，提出初步考核等次，交由上級(jí)考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定最終考核等次結(jié)果?？梢钥闯觯@樣的考核方式過(guò)于簡(jiǎn)單化和程式化，尤其是在考核過(guò)程中，由于缺少定量性考核指標(biāo)，造成考核基本流于形式，馬馬虎虎走過(guò)場(chǎng)，考核結(jié)果失真，失去了公信力。這樣的考核結(jié)果再運(yùn)用到職務(wù)晉升、工資獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)選先進(jìn)，勢(shì)必引起職工的質(zhì)疑，影響到考核激勵(lì)作用的發(fā)揮。

（五）激勵(lì)機(jī)制不健全

按照美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克?赫茲伯格的雙因素理論，在日常管理工作中，管理者大多將精力投入到如何發(fā)揮工資激勵(lì)的最大作用，往往忽略了單位的政策、管理措施、監(jiān)督機(jī)制、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件等因素的作用，在這些因素的建設(shè)過(guò)程中，或政策不明朗，或措施不到位，或監(jiān)督形同虛設(shè)，或組織內(nèi)部盛行“關(guān)系網(wǎng)”，或物質(zhì)工作條件得不到保障等，出現(xiàn)程度不同的問(wèn)題，而這些問(wèn)題極易引發(fā)職工不滿情緒，在職工出現(xiàn)“負(fù)情緒”的情況下，僅僅靠工資激勵(lì)，其作用有限，不能持久。

二、完善事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

（一）樹(shù)立“以人為本”現(xiàn)代管理思想

與傳統(tǒng)的依靠上下級(jí)關(guān)系和行政命令實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的模式相比，現(xiàn)代管理更強(qiáng)調(diào)以人為中心。以人為中心是一切工作的出發(fā)點(diǎn)，是加強(qiáng)單位內(nèi)部凝聚力和戰(zhàn)斗力的重要手段。在工作中，要尊重每個(gè)人的價(jià)值和能力，通過(guò)激勵(lì)人、鼓勵(lì)人，以感情調(diào)動(dòng)職工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化及合理配置。要注重每個(gè)人的教育與培養(yǎng)，經(jīng)過(guò)知識(shí)的積累和技能的提高，通過(guò)組織提供的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人人生價(jià)值的統(tǒng)一。還要注重滿足職工自我實(shí)現(xiàn)需要的內(nèi)在激勵(lì)，充分尊重職工、鼓勵(lì)職工的敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神，并且在價(jià)值觀方面取得共識(shí)。

（二）建立公平合理的職務(wù)升降制度

根據(jù)美國(guó)學(xué)者馬斯洛“需要層次理論”中人類的需要的由低到高的五個(gè)階梯式層次，自我實(shí)現(xiàn)需求是其中最高的一層。在一個(gè)單位中，每個(gè)人都希望得到晉升，獲得更高層次的廣闊舞臺(tái)，使自己的能力充分發(fā)揮，潛力充分釋放。然而受實(shí)際因素制約，有限的職位不可能全面滿足每個(gè)人的晉升需求，由此便需要產(chǎn)生出一個(gè)公正、公平、合理的晉升制度，通過(guò)平等競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)晉升，真正達(dá)到優(yōu)上劣下。只有這樣才能激勵(lì)職工積極進(jìn)取，不斷提高能力，完善素質(zhì)，以自己的優(yōu)秀績(jī)效在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，自然就會(huì)發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。

（三）建立“按勞取酬”的分配制度

要破除收入分配中的“大鍋飯”和平均主義，不是簡(jiǎn)單地拉開(kāi)崗位檔次，擴(kuò)大工資差距等較淺層面的工作。真正實(shí)現(xiàn)“按勞取酬”，發(fā)揮工資激勵(lì)作用，要從單位的實(shí)際出發(fā)，在認(rèn)真做好工作分析和職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，合理設(shè)定不同工種、不同崗位、不同職位之間的工資差距，尤其是管理者與被管理者之間的工資差距。在分配制度形成的過(guò)程中，鼓勵(lì)職工民主參與，參與程度越深，越容易形成統(tǒng)一共識(shí)，將各種矛盾消化在制度執(zhí)行之前。同時(shí)，建立起公平、科學(xué)的考核制度，科學(xué)的考核是“按勞取酬”的重要依據(jù)，只有將二者相結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)收入與貢獻(xiàn)掛鉤，與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效掛鉤的目標(biāo)，真正體現(xiàn)“獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”，發(fā)揮工資的激勵(lì)作用。

（四）建立公平、公正的獎(jiǎng)懲機(jī)制

獎(jiǎng)懲是激勵(lì)的一種重要手段，無(wú)論采取物質(zhì)手段還是精神手段，重點(diǎn)是要體現(xiàn)公平、公正的原則，如果不公平、不公正，獎(jiǎng)不當(dāng)獎(jiǎng)，罰不當(dāng)罰，不僅收不到預(yù)期效果，反而會(huì)造成許多消極后果。任何獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰僅僅是推動(dòng)工作的手段，而調(diào)動(dòng)職工積極性才是目的，因此，必須從組織目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，如把獎(jiǎng)勵(lì)作為培植親近勢(shì)力、建立個(gè)人關(guān)系的手段，把懲罰當(dāng)作樹(shù)立個(gè)人威望、提高個(gè)人權(quán)威的手段，都從根本上背離組織目標(biāo)。由于獎(jiǎng)勵(lì)是一種正激勵(lì)，可以直接滿足人們的物質(zhì)和精神需要，而懲罰是一種負(fù)激勵(lì)，使其物質(zhì)和精神需要的滿足程度降低，因此，主張以獎(jiǎng)勵(lì)為主，以懲罰為輔。同時(shí)，要注意獎(jiǎng)懲適度，獎(jiǎng)與成績(jī)相匹配，罰與失誤相對(duì)應(yīng)，既不能小功大獎(jiǎng)、大功小獎(jiǎng)，也不能小過(guò)重罰、大過(guò)輕罰。要堅(jiān)持獎(jiǎng)罰嚴(yán)明，不論親疏、不分遠(yuǎn)近、一視同仁，這是確保公平、公正的有力手段。

由于事業(yè)單位的工作內(nèi)容和工作手段多屬于“智力密集型”，因此，在對(duì)工作人員的管理上應(yīng)突出“自我控制”管理方式，要注重滿足職工自我實(shí)現(xiàn)需要的內(nèi)在激勵(lì)，使他們主動(dòng)將實(shí)現(xiàn)自我人生價(jià)值與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)相結(jié)合，充分發(fā)揮個(gè)人聰明才智，積極推進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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