[摘 要]隨著我國經(jīng)濟體制改革的深化，各種企業(yè)都將面臨激烈的競爭。如何在競爭越來越激烈的市場經(jīng)濟中保持不敗，達到企業(yè)的長遠目標，是每個企業(yè)必須思考的問題。對企業(yè)員工進行有效激勵是幫助企業(yè)在競爭中獲勝，達到預定總體目標的重要方法。本文以重視員工需要為基礎，根據(jù)我國企業(yè)實際，對我國企業(yè)員工的有效激勵問題闡述了自己的看法。
　　[關鍵詞]有效激勵；員工需要；因人而異；因時而異；因勢而異
　　[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）44-0022-03
　　在全球化的市場競爭環(huán)境下，更多的企業(yè)越來越意識到，員工是企業(yè)最重要的人力資源，其投入的程度和效果明顯影響著企業(yè)的競爭力，甚至是決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素，更多企業(yè)的管理者開始關注員工的激勵問題，然而，在具體的管理實踐中，存在著許多盲目激勵的現(xiàn)象，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。因此，有效激勵員工，這是今天企業(yè)人力資源管理中主要的課題。
　　1 重視員工需要，進行有效激勵
　　企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工絕不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，就必須了解其動機或需求。
　　1.1 馬斯洛需求層次理論
　　美國著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛認為，人是有需要的“動物”，需要產(chǎn)生了人的動機，需要是激勵人工作的因素。他將人的需要歸為五大類，或五個層次。
　　第一層次的需要是生理需要。這是維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、住所、性等的需要；第二層次的需要是安全保障的需要。這是有關人類避免危險的需要。如生活要得到的基本保證、避免人身傷害、職業(yè)保證等；第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。是指個人對愛、情感和群體歸屬的需要。如在生活中感到需要朋友、愛人，渴望與同事之間有著深情厚誼等；第四層次的需要是尊重需要。馬斯洛認為，人都希望自己有穩(wěn)定牢固的地位，希望得到別人的高度評價。尊重的需要包括別人尊重自己和自尊、自重；第五層次的需要是自我實現(xiàn)需要。這是最高層次的需要。它具體是指一個人需要從事自己最適宜的工作，發(fā)揮最大的潛力，成就自己所希望的理想等。
　　馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。在某一特定的時期內(nèi)，總有某一層次的需要起主導地位，在這一需要得到滿足后，更高層次的需要便占據(jù)主導地位；人的需要是不斷由低級向高級發(fā)展的，已經(jīng)得到滿足的需要就不再是人們工作的主要動力了，因此不具有激勵作用。
　　1.2 我國企業(yè)員工需求分析
　　員工是否會被激勵與其內(nèi)在的需求有關，管理者只有充分了解了員工的內(nèi)在需求層次狀態(tài)，才能成功地進行有效的激勵。
　　由于我國還是一個發(fā)展中國家，所以基本的生活需要還是我國企業(yè)員工比較重要的需要，隨著改革開放，我國絕大部分人口的溫飽問題都得到了解決，并且有極大一部分人的生活邁入了小康生活，這個時候，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，我國企業(yè)員工的需求層次理所應當向上一層次邁進一步，特別是應該邁進精神需要的領域，需要被理解，被身旁的人所接受，需要歸依于某一情感群體等。但是，我們同樣應該看到，我國絕大部分員工依然把生理需要放在第一位，這似乎與當今的現(xiàn)狀不符，其實不然，在當今社會仍有十分多的人處于貧困狀態(tài)或貧困的邊緣，同時，我國企業(yè)員工的收入與發(fā)達國家相比仍然有十分大的差距，這就要求我國企業(yè)在重視滿足人的精神需要的同時也不能忽略對企業(yè)員工生活需要的滿足，目前一部分企業(yè)在這些方面都存在著弊端。
　　面對國外優(yōu)秀企業(yè)在中國強大的經(jīng)濟實力、優(yōu)厚的傭金制度和先進的管理手段，我國企業(yè)如何適應新的競爭？這是擺在我們面前的十分重要的問題。企業(yè)作為一個載體，它承載著千千萬萬的員工，解決員工在生產(chǎn)和生活中的問題，激勵員工發(fā)揮最大的積極性是企業(yè)改革的關健所在，更是企業(yè)改革面臨的重要問題。
　　企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中絕不能忽視對企業(yè)員工的生理需要的滿足，同時也應在生產(chǎn)經(jīng)營過程引導和激發(fā)企業(yè)員工認識到自己潛在的精神需要，使員工素質(zhì)更上一級臺階，使其從“經(jīng)濟人”占主導向社會人占主導的方向發(fā)展，從而帶動整個企業(yè)邁向現(xiàn)代化，與國際接軌。
　　2 有效的激勵應該因人而異
　　這里的“人”指企業(yè)中不同群體及不同群體中的不同個體。在企業(yè)中不同的群體其需求不同，即使相同的群體中其個體的需求也會不同，企業(yè)的激勵必須因人而異。
　　2.1 對屬于不同群體人員的激勵
　　由于社會地位、生活狀況、工作性質(zhì)及要達到的目標不同，所以采用的激勵方法也應不同。這里以普通員工和管理者為例。就普通員工而言，這個群體相對管理者群體更看重所得到的物質(zhì)報酬。大多數(shù)情況下，物質(zhì)激勵比其他任何一種激勵都更加有效。當然，這并不是說其他激勵不起作用，不過其他激勵只能說起到催化劑的作用。比如表揚，如果一個員工在工作好的情況下受到表揚固然可以提高其積極性，但如果員工在基本生理需要都不能得到滿足的情況下這種表揚所起的作用是有限的。就管理者而言，激勵應側重于自我價值實現(xiàn)。一般來說，他們的低層次需要的滿足程度已經(jīng)很高了，而高層次需要的滿足才是管理者最渴望的，應適當?shù)慕o與管理者更多的權力或自我實現(xiàn)的機會等。
　　2.2 對相同群體中不同個體的激勵
　　每個群體的個人也存在著或大或小的差別，這些差別主要體現(xiàn)在每個人不同的氣質(zhì)和性格特點上。不同氣質(zhì)和性格特點的人適合不同的工作，只有一個人熱愛和適合某項工作才能全身心地投入并做好它，讓員工干適合他們的工作。希波克拉特將人的氣質(zhì)分為四種類型——膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、黏液質(zhì)和抑郁質(zhì)。膽汁質(zhì)的人性情急躁、動作迅猛、果敢率直、熱情；多血質(zhì)的人性情活躍、動作靈敏、樂觀、親切、浮躁；黏液質(zhì)的人性情沉靜、動作遲緩、堅毅執(zhí)拗、淡漠；抑郁質(zhì)的人性情脆弱、動作遲鈍、膽小、孤僻。這四種氣質(zhì)所反映的不同心理特征決定了多血質(zhì)和膽汁質(zhì)的人較適宜干要求作出迅速靈活反應的工作，黏液質(zhì)和抑郁質(zhì)的人較為適合干持久細致的工作。另外，在其他方面對不同氣質(zhì)和性格的人也要有不同的對待“如在進行懲罰時，嚴厲的批評對于膽汁質(zhì)和多血質(zhì)的人會促使他們遵守紀律改正錯誤，但對抑郁質(zhì)的人則可能產(chǎn)生更加怯弱的不良后果”在實際生活中，絕大多數(shù)人并不完全屬于某一類型，而是有多種類型特點的總和。因此必須根據(jù)具體情況加以區(qū)分。
　　3 有效的激勵也需要因時而異
　　這里的“時”指企業(yè)所處的不同發(fā)展階段。就一個企業(yè)來說，其發(fā)展周期中大致可以分為三個階段，即成立擴大階段、平穩(wěn)發(fā)展階段和衰退階段。衰退階段過后重新進入一個新的發(fā)展周期。在這三個階段中企業(yè)所處的環(huán)境不同，要達到的目標也不同，所以對企業(yè)成員的激勵也不同。
　　3.1 成立擴大階段
　　在這個階段企業(yè)的財力和物力一般都很薄弱，企業(yè)急需資金來壯大自己。那么在這時，對企業(yè)來說獲得短期的經(jīng)濟利益比長期的經(jīng)濟利益更重要。當然這不是說不關心企業(yè)的長期利益，而是由于長期利益是在未來獲得的，并不能使企業(yè)立即利用這部分利益來發(fā)展自己，所謂遠水解不了近渴，所以才將重點放在短期利益上，也就是在企業(yè)長期利益得到保障的情況下盡可能多地獲得短期利益。這時激勵機制重點應放在能使企業(yè)獲得較多的短期利益的員工身上。
　　3.2 平穩(wěn)發(fā)展階段
　　當企業(yè)到了平穩(wěn)發(fā)展階段時，企業(yè)已在市場的某個領域中占據(jù)了一定的地位，這時企業(yè)所擁有的財力和物力已基本能滿足企業(yè)在現(xiàn)階段的所需。那么，企業(yè)的長期利益則比短期利益的重要性要突出，因此激勵機制的重點也應慢慢的從能使企業(yè)獲得短期利益的員工身上轉移到能使企業(yè)獲得長期利益的員工身上，并運用激勵機制約束管理者為了獲得短期利益而損害企業(yè)長遠利益。
　　3.3 衰退階段
　　在衰退階段，激勵的重點應放在調(diào)動員工和管理者的創(chuàng)造性上，以便推出款式更新、功能更強的產(chǎn)品使自己仍占據(jù)著一定的市場份額，或開發(fā)有巨大市場潛力的全新產(chǎn)品，或改革舊的管理模式實行新的體制使企業(yè)適應社會及市場的發(fā)展。應指出的是這種激勵機制應在平穩(wěn)發(fā)展期時就逐步實施，避免衰退期的出現(xiàn)，給企業(yè)造成損失，以便使企業(yè)持續(xù)高效的發(fā)展。
　　4 有效的激勵還需要因勢而異
　　這里的“勢”是指企業(yè)所處的外部環(huán)境，即企業(yè)所處國家的國情、經(jīng)濟體制、文化和時代背景等，企業(yè)的激勵機制同樣要根據(jù)這些差異進行調(diào)整。
　　4.1 就國有企業(yè)和國外企業(yè)進行對比
　　國外發(fā)達的資本主義國家如美國、英國、日本等，其市場經(jīng)濟建立比我國市場經(jīng)濟建立的時間早，發(fā)展時間長，因此其市場經(jīng)濟體制的完善程度比我國高。比如有人提出通過資本市場、產(chǎn)品市場和勞動力市場三類市場競爭提供優(yōu)勝劣汰機制，使經(jīng)營者有危機感，從而約束經(jīng)營者的機會主義行為，并且通過充分的市場競爭提供信息披露機制，在一定程度上緩解企業(yè)經(jīng)營者和所有者之間信息不對稱，以此對經(jīng)營者進行激勵約束，誘導經(jīng)營者盡可能采取一些較好的行為。這種理論固然可以起到作用，但這要取決于市場完善的程度，因此這種激勵約束機制就不太適合我國國有企業(yè)。不僅如此，目前就我國國有企業(yè)的經(jīng)營情況很難像外企那樣給員工很高的報酬來激勵他們。但客觀現(xiàn)實上，國有企業(yè)的部分員工又非常需要高報酬激勵。在這種情況下，適合外企的激勵機制不一定適合國企。這就要求國企找到一種適合自身特點的激勵機制。比如獎勵期權機制，它通過給經(jīng)營者一個期權，使得企業(yè)在暫時不能以現(xiàn)金支付高薪的情況下，不用支付現(xiàn)金而起到與支付現(xiàn)金同樣的激勵作用，甚至因為在獎勵期權時經(jīng)營者既可以在行權后離開企業(yè)，又可以通過模擬股份來分享公司的成長收益，取得比現(xiàn)金報酬更大的激勵效果。當企業(yè)得到足夠的發(fā)展后，再以現(xiàn)金支付高額報酬。由于獎勵期權是一種未來的收益，所以這種機制將經(jīng)營者利益與企業(yè)長遠利益緊密結合起來，可以防止經(jīng)營者為了追求短期利益而損害企業(yè)長遠利益。
　　4.2 就我國當前思想文化進行分析
　　改革開放后我國發(fā)生了翻天覆地的變化，西方先進的科學技術和管理方法的引進已使我國有了長足的發(fā)展，特別是在思想文化方面，我國傳統(tǒng)的儒家思想正受到西方思想的嚴重沖擊。因此，現(xiàn)在的中國主要存在兩種思想：一種是以中老年人為代表的傳統(tǒng)思想；另一種是以年輕人為代表的深受西方文化影響的思想。中年人深受傳統(tǒng)思想和新中國成立后如王進喜等勇于奉獻的英雄人物的影響，他們更適合亞當斯的公平理論。在基本生活得到滿足的基礎上，他們更多追求的是心理上的滿足，而且隨著社會人才競爭的日益激烈，中年人在年齡和精力上的劣勢使得他們在各種需要層次上更容易得到滿足，所以對其激勵的方式也簡單且容易起到效果，但對于年輕人，激勵機制則要復雜困難得多?，F(xiàn)代的年輕人深受西方思想文化的影響，他們比中年人更加注重提高自己的生活質(zhì)量及消費水平，因此他們對報酬激勵水平要求較高，同時現(xiàn)代的年輕人比以往任何一代的同齡人更加注重自我價值的實現(xiàn)，給予他們一定的發(fā)展空間會有更佳的激勵效果，然而現(xiàn)代企業(yè)恰恰是由中年和青年兩代人組成的，因此要注意他們的差異。
　　激勵員工的方法有多種多樣，但最終目標都是滿足員工所期待的需求。而不同的企業(yè)員工具有不同的需求，即使同樣的企業(yè)在不同的發(fā)展階段員工的需求也會有所變化，特別是當代隨著人民生活水平的逐漸提高，思想觀念也越來越開放，因此企業(yè)要根據(jù)實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力。
　　參考文獻：
　　[1]劉文光.企業(yè)管理中的人員激勵[J].現(xiàn)代企業(yè)，2006（1）：30-40.
　　[2]程甄.如何有效激勵員工[J].中國人力資源開發(fā)，2004（6）：56-63.
　　[作者簡介]張春梅（1973—），女，大學學歷，經(jīng)濟師，中國人民銀行大連市中心支行經(jīng)常項目處主處科