
A公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型機械制造企業(yè),隨著公司規(guī)模的擴大,管理者渴望帶領(lǐng)員工進行二次創(chuàng)業(yè),重現(xiàn)昔日快速發(fā)展的輝煌,但是員工沒有激情、思維僵化、缺乏創(chuàng)新等問題頻現(xiàn),使得改革之路舉步維艱。
于是,公司決定從培訓入手,從改變員工習慣開始。為此,不惜耗巨資邀名師為員工授課、購買書籍、開發(fā)在線學習課程等。然而,員工一方面貌似對這些不感興趣,更有甚者直接抱怨道“你們是不是沒事兒干,瞎折騰”;另一方面卻又抱怨沒有學習機會……這些問題使得培訓負責人不勝其擾。
建立學習官體系走出困局
在傳統(tǒng)的培訓工作中,孤軍奮戰(zhàn)的首席學習官、首席知識官、職業(yè)培訓師、企業(yè)內(nèi)訓師,甚至是殫精竭慮的培訓部,他們與員工之間始終存在隔閡,仿佛有一道無形的墻壁阻在中間,無法順暢地溝通。建立學習官體系的本質(zhì)就是通過部門學習官的設(shè)置,由部門學習官把在第一工作現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題,與部門主管、培訓負責人(培訓經(jīng)理或培訓專員)、首席學習官進行溝通,以最快的速度對問題予以響應(yīng)和解決。通過體系中各個角色的配合,打造具有變革性與靈活性的學習型組織,避免紙上談兵式、填鴨式、想當然式的培訓(如圖1)。其中:

首席學習官是具有略高度的第一學習官,通過建立和優(yōu)化企業(yè)學習發(fā)展體系并領(lǐng)導企業(yè)學習活動,驅(qū)動企業(yè)整體業(yè)務(wù)績效的提升、打造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢,是學習官體系的最高領(lǐng)導者,對企業(yè)的智力資本產(chǎn)出負責、對CEO負責。
培訓負責人,是學習官體系中的協(xié)調(diào)者,除履行常規(guī)培訓職能外,根據(jù)企業(yè)發(fā)展對人才的需求,配合部門學習官對員工業(yè)務(wù)技能更新、知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化、學習培訓效果跟蹤評估,并且組織對部門學習官的工作進行考核。
部門學習官是由從各部門選拔具有創(chuàng)新意識的人員擔任,通過正式授權(quán)使他們承擔起“關(guān)注所在部門不同員工的提升需求、成長意愿,以及分析所在部門的總體學習需求,定期、不定期地與部門主管及培訓負責人員溝通,提出具有可操作性的培訓與學習建議,進而開展、主持本部門的學習活動”等職責,最終實現(xiàn)員工作業(yè)能力提升、組織績效改善的目的(如圖2)。

學習官體系的建立,可以讓企業(yè)根據(jù)不同的崗位需求、市場競爭環(huán)境、商業(yè)模式等,選擇差異化的學習方式和內(nèi)容,而不是拘泥于傳統(tǒng)培訓模式的呆板與滯后,使得學習具有很強的針對性,是面向應(yīng)用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動行為。同時,為了創(chuàng)新以及更好地適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境,還蘊含著企業(yè)文化的要素,強調(diào)知識的升華分享和廣泛學習,可以內(nèi)化成為企業(yè)的“性格”。
明確勝任要素是前提
部門學習官的個人能力和個人素養(yǎng),直接影響到其任務(wù)執(zhí)行情況和執(zhí)行質(zhì)量,所以必須是可以代表所在業(yè)務(wù)/職能模塊的創(chuàng)新型人才標桿,能夠關(guān)注前沿且具有優(yōu)秀的整合能力和思考能力。勝任要素主要考量如下方面:具有高度的責任心,對自我和團隊提升有濃厚的熱情;具有敏銳的觀察力,善于發(fā)現(xiàn)部門(員工)的提升需求;具有優(yōu)秀的溝通能力和整合能力,積極配合部門主管,為公司(部門)培訓提供建議;具有較強的學習意愿和創(chuàng)新思維,可以幫助打造學習型部門;具有優(yōu)秀的戰(zhàn)略理解能力和文化感悟能力,為公司發(fā)展而思考行動等(如圖3)。

人員甄選要謹慎
在學習官體系建設(shè)中,部門學習官這一角色至關(guān)重要,必須嚴格按照勝任要素進行選拔,從勝任能力到個人特質(zhì)都不能忽視。除了重點考察是否具備上述勝任要素所要求的特質(zhì)外,學習官的創(chuàng)新能力必須得到部門主管的認可,而且能夠與部門主管有效溝通,這樣才能成為培訓官體系中的互動橋梁。
另外,在確定人選之后,要對部門學習官進行培訓,該項工作由首席學習官或培訓負責人進行,除了闡明學習官的職責,還必須最大程度地調(diào)動候選人的參與熱情。當然,學習官任職期間因工作繁忙或其他原因無法繼續(xù)擔任此職時,可自動請辭。
考核激勵是關(guān)鍵
對部門學習官的評估實行動態(tài)跟蹤、月度簡報打分、部門員工匿名打分相結(jié)合的辦法。其中,月度簡報(如圖4)是部門學習官的工作匯報形式,他們在每月底需要從“本部門本月度的學習培訓活動、對本月度關(guān)于所在部門培訓工作的深度思考、與主管的溝通意見、需要公司(培訓部門)提供哪些支持”等方面進行書面匯報。首席學習官或培訓相關(guān)負責人根據(jù)部門學習官的月度簡報情況進行打分,同時結(jié)合動態(tài)考察情況、部門員工匿名打分情況得出部門學習官的當月得分。公司根據(jù)得分結(jié)果對部門學習官發(fā)放不同級別的津貼。對部門學習官評估實行優(yōu)勝劣汰,經(jīng)評估確系無法勝任學習官一職,退出學習官隊伍。
配套機制做支撐
一是要有制度作為保障。從公司層面發(fā)布具有正式約束力的學習官體系文件,明文確定學習官體系中各角色的權(quán)利與義務(wù),尤其要為部門學習官正式授權(quán)。而且,在學習官體系推行之初必須進行企業(yè)中高層動員工作和學習官體系培訓工作。動員形式可以由公司首席學習官或者人力資源部負責人在經(jīng)理例會上做專項說明,取得各業(yè)務(wù)線負責人的支持;也可以通過對部學習官體系的制度、權(quán)責、義務(wù)、評估與激勵等方面的培訓,使大家充分理解自己的職責,從而發(fā)揮更好的功效。
二要有順暢的溝通機制。學習官體系是一個持續(xù)溝通的過程,部門學習官的觀察和思考,必須通過溝通之后,或得到論證或繼續(xù)深入。因此,培訓負責人必須進行動態(tài)跟蹤,持續(xù)關(guān)注部門學習官的工作進展,及時為他們提供支持,發(fā)現(xiàn)問題并給予解決。溝通的過程同時也是評估的過程,培訓負責人員通過月度簡報、即時溝通,跟蹤部門學習官的工作情況,做好記錄,以備為其評估打分時使用。
根據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查顯示:許多公司的管理者、培訓部門以及員工都把目光放在采購“更高標準”的課程和聘請“更有水平”的講師上,不斷引進“聽起來刺激、聽后沒效果”的課程,培訓工作與員工的績效提升脫節(jié)。然而,應(yīng)對日趨激烈的市場競爭和實踐證明:盲從不是通往卓越的康莊大道,好的培訓必須與員工績效和員工能力掛鉤。相比較而言,學習官體系可以有助于推翻橫亙在培訓人員與受益人員之間的大山,挖掘不同員工的培訓需求,提升員工的績效水平和作業(yè)能力。當學習成為一種習慣,以學習引領(lǐng)成長,企業(yè)才能實現(xiàn)更加長久的卓