楊飛 閆振華 鄭翠俠

（1，2、中航工業(yè)沈陽(yáng)黎明航空發(fā)動(dòng)機(jī)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司精密鑄造廠，遼寧 沈陽(yáng) 110043；3、中航工業(yè)沈陽(yáng)黎明航空發(fā)動(dòng)機(jī)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司質(zhì)量管理部，遼寧 沈陽(yáng) 110043）

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來講，產(chǎn)品的質(zhì)量決定著企業(yè)的未來與發(fā)展，提升產(chǎn)品質(zhì)量成了擺在所有企業(yè)面前的一道難題。一般來講，戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效度量和報(bào)酬或承認(rèn)是支持企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)的三大支柱。改變觀念和工作習(xí)慣，進(jìn)而提升產(chǎn)品質(zhì)量需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認(rèn)和報(bào)酬制度的影響。企業(yè)如何承認(rèn)和回報(bào)員工是傳遞公司戰(zhàn)略意圖的主要部分。為使質(zhì)量管理的努力富有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)承認(rèn)和回報(bào)具有良好績(jī)效者，從而使質(zhì)量改進(jìn)成為現(xiàn)實(shí)。

1 績(jī)效考核的意義

一是績(jī)效考核是企業(yè)管理的重要組成部分，沒有考核就沒有管理。任何事，沒有考核、檢查和監(jiān)督，就沒有管理；二是績(jī)效考核可以對(duì)過去的工作業(yè)績(jī)作出客觀全面的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率；三是組織通過科學(xué)的績(jī)效考核方式對(duì)員工的工作任務(wù)的完成情況和工作表現(xiàn)有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，對(duì)員工能力有一個(gè)公正的評(píng)價(jià)，幫助企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行客觀考核；四是績(jī)效考核可以幫助企業(yè)提高工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)工作過程的有效控制，及時(shí)了解員工一項(xiàng)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。通過績(jī)效考核，企業(yè)可以檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗(yàn)證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。用績(jī)效考核的方式來證明員工的業(yè)績(jī)，具有客觀性、真實(shí)性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據(jù)。通過考核提高大家的工作積極性，有效地激勵(lì)員工，保證公司各項(xiàng)任務(wù)的完成，促進(jìn)公司健康發(fā)展。

2 績(jī)效管理方法簡(jiǎn)介

2.1 MBO管理

傳統(tǒng)的績(jī)效考核關(guān)注的是以事為中心，而忽略了人和機(jī)器設(shè)備等物是有差別的。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人的因素越來越引起了管理學(xué)界的重視，其中最有代表意義的就是目標(biāo)管理，它體現(xiàn)了以人為本的思想。目標(biāo)管理（MBO）與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)。其優(yōu)點(diǎn)可以總結(jié)為四個(gè)方面：一是形成激勵(lì)，在目標(biāo)建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現(xiàn)其才能、發(fā)揮其潛能的權(quán)利和機(jī)會(huì)，特別當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，組織還有相應(yīng)的報(bào)酬時(shí)，這種激勵(lì)效用就更大；二是目標(biāo)管理的實(shí)施可以切切實(shí)實(shí)地提高組織管理的效率。目標(biāo)管理方式比一般管理方式在推進(jìn)組織工作進(jìn)展，保證組織最終目標(biāo)完成方面優(yōu)勢(shì)明顯；三是使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)；四是作為一種自我管理的方式，目標(biāo)管理引導(dǎo)組織成員加強(qiáng)自我管理。當(dāng)然，目標(biāo)管理也有其弊端，比如目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，其目標(biāo)設(shè)置困難，目標(biāo)管理缺乏彈性，等等。

2.2 KPI管理

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）被稱為第二代目標(biāo)管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過價(jià)值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。KPI管理的優(yōu)點(diǎn)包括：把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；管理者可以階段性地對(duì)部門或個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；管理者定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估，等等。

2.3 BSC管理

平衡計(jì)分卡（BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)戴維·諾頓，在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。它是一個(gè)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理體系，是根據(jù)系統(tǒng)理論建立起來的管理系統(tǒng)。它以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal Processes)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(Innovation&Learning)等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡。

并依此四個(gè)角度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)。因此，它不但為企業(yè)提供了有效運(yùn)作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對(duì)稱性的干擾，更重要的是，它為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，從而更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景目標(biāo)的達(dá)成。

它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。但是，BSC更加適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核，而不適用于個(gè)人。

3 績(jī)效管理方法的科學(xué)運(yùn)用

作為績(jī)效管理中的一種新思路，自平衡計(jì)分卡方法被提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)已經(jīng)引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具?，F(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國(guó)家的企業(yè)，在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長(zhǎng)。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來實(shí)施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對(duì)平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡。

雖然BSC管理非?？茖W(xué)、有效，但是我們必須認(rèn)識(shí)到：BSC管理并不適用于個(gè)人，企業(yè)要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須配合以目標(biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)這兩大基石。將員工的工作方向統(tǒng)一到公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)上，并且控制關(guān)鍵點(diǎn)，從根本上提升企業(yè)的管理水平。

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