呂謀篤

新業(yè)務(wù)能否成功取決于兩個(gè)要素：一是經(jīng)營(yíng)決策是否正確，主要指資源的整合、投向及合理配置等相關(guān)決策，這些從宏觀上決定著資源效率的大小；二是運(yùn)營(yíng)效率是否有優(yōu)勢(shì)。企業(yè)確保在相同的資源條件下。通過(guò)相關(guān)管理措施盡可能提高運(yùn)營(yíng)效率。從而獲得與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

從經(jīng)營(yíng)要素來(lái)看，順豐優(yōu)選的決策完全合理。主要原因有三個(gè)：首先，2011年順豐銷(xiāo)售額達(dá)到120億，年度增長(zhǎng)50%，利潤(rùn)率30%，多年來(lái)積累了足夠的資源；其二，2011年網(wǎng)購(gòu)銷(xiāo)售額約8000億元，而且增長(zhǎng)迅速（年增長(zhǎng)率約70%），市場(chǎng)容量與市場(chǎng)增量都足夠大；其三，順豐具備了電商們一致強(qiáng)調(diào)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一物流優(yōu)勢(shì)，這一能力優(yōu)勢(shì)，使順豐優(yōu)選的成功好象近在咫尺。

然而，筆者認(rèn)為，順豐經(jīng)營(yíng)決策上的正確，并不一定能夠確保順豐優(yōu)選的運(yùn)營(yíng)成功，仍須正視以下管理挑戰(zhàn)，才能獲得相對(duì)效率優(yōu)勢(shì)。

一、順豐優(yōu)選需要打造以產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)為核心的合作伙伴新模式。新模式與順豐現(xiàn)有的集權(quán)管控模式有著明顯差異，順豐之所以在快遞物流獲得如此之大的成功，最主要的一點(diǎn)就是建立了“四通一達(dá)”加盟式管理不相同的集權(quán)管控模式，王衛(wèi)2003年的集權(quán)式管理變革，加強(qiáng)了順豐的頂端掌控力，企業(yè)中上下一條線，指令的上通下達(dá)非常順暢，因此執(zhí)行力也遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而強(qiáng)權(quán)式管理僅適用于資金密集型及勞動(dòng)密集型企業(yè)，不適合于順豐優(yōu)選所在的電商行業(yè)，電商行業(yè)的運(yùn)行模式是平臺(tái)搭建+產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，電商企業(yè)能否獲得成功更多的決定于產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新速度，因此只有將產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)看作是合作伙伴，才能最大程度的激發(fā)創(chuàng)新性與積極性，而這恰恰是當(dāng)年王衛(wèi)所拋棄的，這一轉(zhuǎn)變會(huì)非常具有挑戰(zhàn)性。

二、順豐優(yōu)選的激勵(lì)機(jī)制有待調(diào)整。順豐快遞業(yè)務(wù)的組織活性來(lái)源于終端員工的分配機(jī)制，這一機(jī)制充分調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性與積極性，使得順豐運(yùn)營(yíng)具備了自我完善性。宅急送CEO陳平曾對(duì)順豐終端機(jī)制模式進(jìn)行了詳細(xì)描述，“順豐的收派員和企業(yè)是分配關(guān)系，不是勞務(wù)上下級(jí)關(guān)系……7萬(wàn)多個(gè)收派員全是個(gè)體加盟，自己管自己”，并認(rèn)為這是順豐管理最成功的地方。在電商行業(yè)，客戶接觸面已不再是終端快遞員工，而是一個(gè)綜合性界面，因此順豐優(yōu)選要獲得效率優(yōu)勢(shì)，必須重建激勵(lì)機(jī)制，而這一點(diǎn)對(duì)于順豐是有難度的，就像當(dāng)年同為快遞的陳平也只能感慨不能復(fù)制一樣。

同是價(jià)值鏈一端的蘇寧電器，在電商的路上不?？癖?。未來(lái)，相信順豐優(yōu)選也有足夠機(jī)會(huì)的創(chuàng)造奇跡，但是需要不停的革命，甚至是革自己的命。

【編輯 陳建光】