袁傳榮

通信行業(yè)的研發(fā)，從行業(yè)趨勢、客戶需求到產品立項、電路設計、小規(guī)模試制、內部測試、外部實驗到軟硬件質量達標、滿足客戶需求等等，本身就是一個系統(tǒng)工程。對外涉及到芯片、電子元器件和結構、包裝材料等供應商，各認證機構、上下游對接測試廠商，以及渠道代理、運營商和最終客戶；對內涉及到采購、質量、交付（供應鏈管理）、制造、倉儲、物流（進出口）、服務、營銷、銷售等各個環(huán)節(jié)，流程至關重要。

可以說，一個研發(fā)為主的公司，流程決定組織的架構和各部門在公司的地位，流程決定項目的成敗。

但就研發(fā)流程本身而言，適合的才是最好的，完全的舶來品和拍腦袋變革不會真正優(yōu)化流程，尤其是中型及以上（300人以上）自行研發(fā)的公司，在較長的一段時期內，已經形成了公司內外部的開發(fā)合作關系和流程，產品和方案也已經被行業(yè)內客戶認同，這時只有基于現(xiàn)有流程進行小規(guī)模的改革，才能符合實際，真正改進提高。在進行管理和組織變革的時候，一般要滿足四點：

第一，變革團隊對目前公司流程相當熟悉，其成員均為各部門的骨干或領導。只有各部門的骨干員工，才最懂開發(fā)業(yè)務和流程，才知道具體操作中現(xiàn)有流程有哪些問題和不足；也只有他們，才能在變革中迅速和關聯(lián)部門達成共識，形成改進方案并加以實施驗證。

第二，要獲取企業(yè)高層的全力支持。公司一把手和實權階層必須明確態(tài)度，并且實際在資源上給予保證，在短期的陣痛中能堅定方向，能對變革不配合人員進行必要公正的調整。

第三，變革從大處著眼，從小處著手。變革的目的要明確，分階段進行，不能一蹴而就。先對實際操作中的難點、盲點進行解決，形成變革有效的先例，樹立典范，同時也激勵變革小組和各基層人員真正加入到變革改進中，真正做到“不是為變革而變革，而是確實為開發(fā)需要和基層自發(fā)要求改進”。

第四，變革必須經過小規(guī)模試驗驗證成功后，方可大規(guī)模推廣。這一點尤其重要，不僅要驗證，而且還要觀察記錄幾個周期，確實有效果再進行內部推廣。