鄭渝川

“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”致力于推進(jìn)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型、建立動(dòng)態(tài)化的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，使每一級(jí)員工都可以在恰當(dāng)?shù)膷徫坏玫脚囵B(yǎng)鍛煉。

1981年，杰克·韋爾奇擔(dān)任通用電氣公司首席執(zhí)行官時(shí)，只有45歲。對(duì)這個(gè)“年輕人”的上位，業(yè)界許多人并不看好，懷疑他能否駕馭局面。杰克·韋爾奇離任時(shí)被公認(rèn)評(píng)價(jià)為“世界第一CEO”，其開(kāi)創(chuàng)的偉大業(yè)績(jī)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了當(dāng)初任命他職務(wù)或懷疑他能否稱職的所有人的預(yù)期。

如今，再也不會(huì)有人覺(jué)得45歲的人出任大公司CEO有什么不恰當(dāng)了，反而覺(jué)得這個(gè)歲數(shù)太大，會(huì)對(duì)公司創(chuàng)新帶來(lái)阻礙——這種新觀點(diǎn)來(lái)源于越來(lái)越普遍的商業(yè)實(shí)踐，隨著近幾十年來(lái)商業(yè)世界特別是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界年輕人成功創(chuàng)業(yè)案例的增多，小年輕當(dāng)CEO的現(xiàn)象已經(jīng)為人們所習(xí)慣。

創(chuàng)業(yè)者開(kāi)辦的公司過(guò)于急速地做大，并隨著上市成了公眾企業(yè)，但他因?yàn)槟贻p，直接從職員層級(jí)躍升到大公司領(lǐng)袖層級(jí)，沒(méi)有具體領(lǐng)導(dǎo)過(guò)專項(xiàng)業(yè)務(wù)，也沒(méi)帶領(lǐng)過(guò)分支機(jī)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)，可能不懂如何協(xié)調(diào)不同部門(mén)、事業(yè)部的利益關(guān)系，更談不上如何駕馭公司的高層團(tuán)隊(duì)。這必然帶來(lái)公司治理的許多問(wèn)題。你可能會(huì)說(shuō)，CEO年輕化有利于打破管理陳規(guī)，革除條條框框?qū)ζ髽I(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)公司的多方面羈絆，推動(dòng)創(chuàng)新，但問(wèn)題是，因?yàn)槿狈Ω鲗蛹?jí)的領(lǐng)導(dǎo)力歷練而造成問(wèn)題的幾率很大，而這種缺乏所可能帶來(lái)的利益，幾率卻很低。

再如創(chuàng)建于中國(guó)改革開(kāi)放后前十五年、紛紛在各自行業(yè)取得領(lǐng)先地位、創(chuàng)始人年事已高考慮退休的一些民營(yíng)企業(yè)。這些企業(yè)的創(chuàng)始人經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)期，有意識(shí)讓自己的子女在“接班”之前廣泛嘗試基層崗位，熟悉公司業(yè)務(wù)；但他（她）們本人并沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)有效的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，對(duì)駕馭團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)和管理中高層人才、適應(yīng)新環(huán)境、發(fā)展新業(yè)務(wù)也實(shí)無(wú)把握，無(wú)從指導(dǎo)開(kāi)展有針對(duì)性的“接班”培養(yǎng)（而是用傳統(tǒng)的傳幫帶法子，“磨”掉“接班人”的個(gè)性，完成“復(fù)制”）?！敖影唷钡囊环剑▌?chuàng)始人子女），則不能理解適應(yīng)傳統(tǒng)的傳幫帶，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)缺乏了解乃至起碼的興趣，相比互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界的創(chuàng)業(yè)年輕人而言，反映出更為糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力。

管理咨詢大師拉姆·查蘭近年來(lái)一直致力于領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略策略的研究，拉姆·查蘭領(lǐng)銜創(chuàng)作的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》一書(shū)，提出了“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”，指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)各層級(jí)管理者職責(zé)、就任者能力等特點(diǎn)，有針對(duì)性地進(jìn)行匹配訓(xùn)練，從大量案例中梳理出了不同層級(jí)管理者最容易出現(xiàn)的適應(yīng)崗位問(wèn)題，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)建議，對(duì)中國(guó)企業(yè)尤其具有指導(dǎo)意義。

拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》一書(shū)導(dǎo)論中寫(xiě)道，當(dāng)今，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給，且供不應(yīng)求的現(xiàn)象十分普遍，甚至被描繪為“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”，這就造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀成員很可能隨時(shí)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、發(fā)展前景更好的企業(yè)挖走，企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)、指導(dǎo)力量很難及時(shí)培養(yǎng)出能填補(bǔ)空缺的優(yōu)秀人才，單從外部又很難找到合適的“空降兵”，陷入高層職位或關(guān)鍵崗位無(wú)人可用的窘境。拉姆·查蘭指出，盡管企業(yè)規(guī)?？赡艽嬖诓町?，但均有必要學(xué)習(xí)通用電氣公司的做法，引入“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”，致力于推進(jìn)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型、建立動(dòng)態(tài)化的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，使每一級(jí)員工都可以在恰當(dāng)?shù)膷徫坏玫脚囵B(yǎng)鍛煉。

“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”以體系層級(jí)相對(duì)健全的跨國(guó)大公司為模板，劃分出從普通員工到首席執(zhí)行官的六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，即從管理自我（普通員工）到管理他人（業(yè)務(wù)經(jīng)理），再逐次到管理經(jīng)理人員（部門(mén)總監(jiān)）、管理職能部門(mén)（事業(yè)部副總經(jīng)理）、事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管、CEO六步。每一步、晉升到每一個(gè)新的層級(jí)，都將使人面臨以往未曾遇到、無(wú)需考慮但現(xiàn)在必須正視的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題，如果企業(yè)敏銳地意識(shí)到這些問(wèn)題，采取針對(duì)性的培養(yǎng)方案，就不僅會(huì)解決問(wèn)題，還將使領(lǐng)導(dǎo)者完成能力培養(yǎng)，為下一步晉升創(chuàng)造條件。