鄭渝川

“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”致力于推進各級領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型、建立動態(tài)化的整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊，使每一級員工都可以在恰當(dāng)?shù)膷徫坏玫脚囵B(yǎng)鍛煉。

1981年，杰克·韋爾奇擔(dān)任通用電氣公司首席執(zhí)行官時，只有45歲。對這個“年輕人”的上位，業(yè)界許多人并不看好，懷疑他能否駕馭局面。杰克·韋爾奇離任時被公認評價為“世界第一CEO”，其開創(chuàng)的偉大業(yè)績，遠遠超出了當(dāng)初任命他職務(wù)或懷疑他能否稱職的所有人的預(yù)期。

如今，再也不會有人覺得45歲的人出任大公司CEO有什么不恰當(dāng)了，反而覺得這個歲數(shù)太大，會對公司創(chuàng)新帶來阻礙——這種新觀點來源于越來越普遍的商業(yè)實踐，隨著近幾十年來商業(yè)世界特別是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界年輕人成功創(chuàng)業(yè)案例的增多，小年輕當(dāng)CEO的現(xiàn)象已經(jīng)為人們所習(xí)慣。

創(chuàng)業(yè)者開辦的公司過于急速地做大，并隨著上市成了公眾企業(yè)，但他因為年輕，直接從職員層級躍升到大公司領(lǐng)袖層級，沒有具體領(lǐng)導(dǎo)過專項業(yè)務(wù)，也沒帶領(lǐng)過分支機構(gòu)的團隊，可能不懂如何協(xié)調(diào)不同部門、事業(yè)部的利益關(guān)系，更談不上如何駕馭公司的高層團隊。這必然帶來公司治理的許多問題。你可能會說，CEO年輕化有利于打破管理陳規(guī)，革除條條框框?qū)ζ髽I(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)公司的多方面羈絆，推動創(chuàng)新，但問題是，因為缺乏各層級的領(lǐng)導(dǎo)力歷練而造成問題的幾率很大，而這種缺乏所可能帶來的利益，幾率卻很低。

再如創(chuàng)建于中國改革開放后前十五年、紛紛在各自行業(yè)取得領(lǐng)先地位、創(chuàng)始人年事已高考慮退休的一些民營企業(yè)。這些企業(yè)的創(chuàng)始人經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)期，有意識讓自己的子女在“接班”之前廣泛嘗試基層崗位，熟悉公司業(yè)務(wù)；但他（她）們本人并沒有經(jīng)歷過有效的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，對駕馭團隊、培養(yǎng)和管理中高層人才、適應(yīng)新環(huán)境、發(fā)展新業(yè)務(wù)也實無把握，無從指導(dǎo)開展有針對性的“接班”培養(yǎng)（而是用傳統(tǒng)的傳幫帶法子，“磨”掉“接班人”的個性，完成“復(fù)制”）?！敖影唷钡囊环剑▌?chuàng)始人子女），則不能理解適應(yīng)傳統(tǒng)的傳幫帶，對企業(yè)業(yè)務(wù)缺乏了解乃至起碼的興趣，相比互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界的創(chuàng)業(yè)年輕人而言，反映出更為糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力。

管理咨詢大師拉姆·查蘭近年來一直致力于領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)梯隊?wèi)?zhàn)略策略的研究，拉姆·查蘭領(lǐng)銜創(chuàng)作的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》一書，提出了“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”，指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)各層級管理者職責(zé)、就任者能力等特點，有針對性地進行匹配訓(xùn)練，從大量案例中梳理出了不同層級管理者最容易出現(xiàn)的適應(yīng)崗位問題，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議，對中國企業(yè)尤其具有指導(dǎo)意義。

拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》一書導(dǎo)論中寫道，當(dāng)今，對領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠遠大于供給，且供不應(yīng)求的現(xiàn)象十分普遍，甚至被描繪為“人才戰(zhàn)爭”，這就造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊中的優(yōu)秀成員很可能隨時被競爭對手、發(fā)展前景更好的企業(yè)挖走，企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)、指導(dǎo)力量很難及時培養(yǎng)出能填補空缺的優(yōu)秀人才，單從外部又很難找到合適的“空降兵”，陷入高層職位或關(guān)鍵崗位無人可用的窘境。拉姆·查蘭指出，盡管企業(yè)規(guī)模可能存在差異，但均有必要學(xué)習(xí)通用電氣公司的做法，引入“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”，致力于推進各級領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型、建立動態(tài)化的整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊，使每一級員工都可以在恰當(dāng)?shù)膷徫坏玫脚囵B(yǎng)鍛煉。

“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”以體系層級相對健全的跨國大公司為模板，劃分出從普通員工到首席執(zhí)行官的六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，即從管理自我（普通員工）到管理他人（業(yè)務(wù)經(jīng)理），再逐次到管理經(jīng)理人員（部門總監(jiān)）、管理職能部門（事業(yè)部副總經(jīng)理）、事業(yè)部總經(jīng)理、集團高管、CEO六步。每一步、晉升到每一個新的層級，都將使人面臨以往未曾遇到、無需考慮但現(xiàn)在必須正視的領(lǐng)導(dǎo)力問題，如果企業(yè)敏銳地意識到這些問題，采取針對性的培養(yǎng)方案，就不僅會解決問題，還將使領(lǐng)導(dǎo)者完成能力培養(yǎng)，為下一步晉升創(chuàng)造條件。