西南財經(jīng)大學(xué)公共管理學(xué)院 唐天真

1 HR角色轉(zhuǎn)型的背景

戰(zhàn)略人力資源管理時代，HR正面臨角色轉(zhuǎn)型，開始從傳統(tǒng)的事務(wù)性工作中解脫出來，而在決策企業(yè)戰(zhàn)略和提高業(yè)務(wù)績效中發(fā)揮越來越重要的作用。美世咨詢《2006年全球人力資源轉(zhuǎn)型研究》顯示，全球范圍內(nèi)人力資源職能的重心由增強(qiáng)內(nèi)部運營轉(zhuǎn)移到了在推動企業(yè)績效中扮演更直接角色[1]。美世中國HRE部門的研究指出，在中國，受訪者認(rèn)為未來的重點之一將是人力資本戰(zhàn)略。(見表1)

表1 目前和未來幾年人力資源的首要職能(中國，2006年)

從上表數(shù)據(jù)對比來看，中國企業(yè)已逐漸認(rèn)識到人力資源戰(zhàn)略和HR人才能力開發(fā)的重要性，而對人力資源部門及其從業(yè)人員的戰(zhàn)略性角色作用的發(fā)揮有著越來越高的要求，開始追求人力資源轉(zhuǎn)變成為企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴。

2 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴的提出

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴(strategic business partner，縮寫為SBP)[2]的概念首先由羅賓遜夫婦在《人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴》中提出。在本書中，兩位專家針對HR角色現(xiàn)狀提出轉(zhuǎn)變成為SBP的步驟與模型等。同時他們發(fā)現(xiàn)：公司高管通常把人力資源部門排在銷售部門和客戶服務(wù)部門之后，所以作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的HR們主要職責(zé)是與業(yè)務(wù)部門建立合伙關(guān)系，識別戰(zhàn)略項目，影響戰(zhàn)略決策。不過遺憾的是，研究也表明真正成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的人力資源部門非常少，大部分的人力資源部門還在從事行政事務(wù)性和策略性的管理工作，所以人力資源成為SBP還面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

3 成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴所面臨的挑戰(zhàn)

雖然人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用得到大量研究的支持，也越來越受到企業(yè)的關(guān)注和重視，但目前HR的狀況依然窘迫。從企業(yè)方面來看，首先目前國內(nèi)大部分企業(yè)還是以運營盈利為導(dǎo)向，一切圍著業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)，所以公司高層和業(yè)務(wù)部門只把人力資源當(dāng)成一個負(fù)責(zé)算工資、發(fā)福利等的后勤部門。其次由于高層的不重視，認(rèn)為人力資源管理是一項簡單的工作，所以缺乏對HR的甄選和培養(yǎng)，許多人力資源經(jīng)理都是半路出家、臨時頂替，且多半在各部門經(jīng)理培訓(xùn)時被忽略。另外從HR自身來說，主要存在三方面的問題：

(1)自身專業(yè)知識和技能不扎實，就連大部分專業(yè)出身的HR可能也只掌握人力資源管理中1到2個模塊的技能，而非六大模塊樣樣精通；

(2)由于掌握的技能過于單一，又缺少其他業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)或去其他部門輪崗的機(jī)會，更多的從HRM專業(yè)角度出發(fā)，難以聯(lián)系企業(yè)運營的實際情況設(shè)計組織需要的流程、找到業(yè)務(wù)部門需要的人才，導(dǎo)致HR和組織“雙輸”的局面；

(3)與其他業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的薪酬差異降低了HR的工作積極性，減弱了自主學(xué)習(xí)的動機(jī)。在2300多家企業(yè)參加的美世咨詢名為《2007全球薪酬概要》的調(diào)查分析報告中指出，根據(jù)全球50個國家中50個工作職位的基本工資及總現(xiàn)金收入情況，該項調(diào)查涉及的財務(wù)、市場及人力資源高級行政人員三個職位中，人力資源總監(jiān)的薪資水平是最低的，這一情況在中國大陸更為明顯。

4 成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴的具體培養(yǎng)辦法

面對以上挑戰(zhàn)，HR又該怎樣做才能成功地實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)型，成為企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴呢？最根本的辦法還是塑造和提升自身的核心能力。2008年，全球范圍的人力資源能力調(diào)查(HRCS，Human Resource Competency Study)在歷經(jīng)20年的研究之后得出現(xiàn)代企業(yè)需要的6項全新的人力資源勝任力：(1)可信的行動者；(2) 運作執(zhí)行者；(3) 商業(yè)同盟者；(4)人才管理/組織設(shè)計者；(5)文化與變革管理者；(6)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者。

為了具備以上六種勝任力，想成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴的HR應(yīng)在從理論學(xué)習(xí)到實際工作再到達(dá)成目標(biāo)的整個過程中結(jié)合勝任力的要求，進(jìn)行有計劃的、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)并采取合適的行動，一步步地實現(xiàn)目標(biāo)，于是構(gòu)建如下的培養(yǎng)模型(見圖1)。

圖1 成為SBP的HR階段培養(yǎng)模型

4.1 理論積累期

HR專業(yè)人才在培養(yǎng)初期，無論是學(xué)校教育還是機(jī)構(gòu)培訓(xùn)(主要指企業(yè)調(diào)任非HR專才的管理者負(fù)責(zé)人力資源管理工作的“新手”)，首先應(yīng)該學(xué)習(xí)人力資源管理的基本知識，掌握常用的HRM管理技術(shù)，為今后工作打下堅實的理論基礎(chǔ)；同時廣泛閱讀開闊視野，主動進(jìn)行跨專業(yè)、跨領(lǐng)域知識學(xué)習(xí)，尤其是與企業(yè)所在行業(yè)人力資源管理之外的相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行了解。因為企業(yè)中人力資源管理的工作始終是為滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，那么了解公司業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域是做好人力資源工作的前提。其次更重要的是HR要注重提升個人素養(yǎng)，培養(yǎng)多方面的興趣，鍛煉創(chuàng)造性思維，學(xué)會人際交往與溝通，主動在各種社會實踐活動、項目小組中承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，提前練習(xí)合理配置人力資源、推動團(tuán)隊績效的工作。

4.2 強(qiáng)化擴(kuò)展期

強(qiáng)化擴(kuò)展期是指HR專才進(jìn)入企業(yè)工作或接受專業(yè)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)后回歸崗位，除做好事務(wù)性、策略性的人力資源管理工作外，還應(yīng)該熟悉公司的業(yè)務(wù)流程，了解各部門的人員需求，以求更好地協(xié)助其他部門達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，在企業(yè)這所“大學(xué)”中完成知識擴(kuò)展、技能強(qiáng)化的過程。

(1)更新HR所掌握的專業(yè)技能，學(xué)習(xí)使用世界上先進(jìn)有效的人力資源管理方法和技術(shù)，將低技術(shù)含量、無風(fēng)險的事務(wù)性工作外包以提高HR部門的工作效率，具體做法可通過挑選HR精英送到專門的管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)修，或參加有影響力的公開研討會和專業(yè)訓(xùn)練會，甚至可以向合作伙伴、競爭對手借鑒優(yōu)秀管理經(jīng)驗辦法，購買先進(jìn)技術(shù)鼓勵HR在技術(shù)開發(fā)公司的指導(dǎo)下進(jìn)行自主研究并迅速上手。

(2)培訓(xùn)使掌握企業(yè)生存領(lǐng)域的行業(yè)背景、知識，價值鏈上各節(jié)點的價值創(chuàng)造過程尤其是具體業(yè)務(wù)流程和部門工作，如：財務(wù)部門、市場部門等?？啥ㄆ谂e行講座或交流會，讓業(yè)務(wù)部門主管向HR講解業(yè)務(wù)內(nèi)容、人員需求等。

在對HR培訓(xùn)之后，更重要的是進(jìn)行內(nèi)部崗位輪換，讓HR在掌握業(yè)務(wù)知識的基礎(chǔ)上能到具體的業(yè)務(wù)部門體驗工作。輪崗不僅加強(qiáng)了HR部門與其他業(yè)務(wù)部門的溝通聯(lián)系，也幫助HR了解業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的需求，并結(jié)合自身HR專業(yè)知識發(fā)現(xiàn)可能存在的人力資源管理的缺陷和不足，及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略使之滿足部門和組織發(fā)展的需要，提高組織績效。

經(jīng)歷內(nèi)部輪換提升自身技能的HR在為組織做出貢獻(xiàn)之后，企業(yè)也應(yīng)對HR的良好業(yè)績及時做出反應(yīng)，除給予公平的薪酬之外，更應(yīng)該對HR進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于在輪崗過程中發(fā)現(xiàn)有更適合自身發(fā)展的部門或崗位的HR，企業(yè)應(yīng)鼓勵人才流動以保證人才在最合適的地方發(fā)揮優(yōu)勢。而對于大部分HR應(yīng)當(dāng)給予晉升的組織承諾，打破人力資源管理者的天花板一說，解決HR積極工作的后顧之憂。

4.3 成熟實踐期

成熟實踐期是HR知識、技能、經(jīng)驗成熟開始履行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴職責(zé)的階段。通過第二階段的輪崗交流，相信HR已對大部分業(yè)務(wù)部門有所了解和適應(yīng)，那么現(xiàn)在的關(guān)鍵任務(wù)就是在其中尋找“真正的客戶”(對實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)任且有資源和能力推動任務(wù)發(fā)生的部門負(fù)責(zé)人或高層)并建立合作伙伴關(guān)系。首先通過帶著解決方案去找客戶來建立彼此的信任，因為能成為合作伙伴的HR絕非單純靠嘴皮子就能讓人信服的，很多工作順利開展的基礎(chǔ)源于HR自身的信譽度和能量。尤其是在業(yè)務(wù)部門遭遇困境的時候，HR能夠冷靜地跟客戶討論，按照“應(yīng)當(dāng)是什么——是什么——為什么”的邏輯分析現(xiàn)狀，并將事先準(zhǔn)備好的解決方案呈現(xiàn)給客戶，在幫助業(yè)務(wù)部門走出困境的同時也會提升HR在客戶心中的形象而受到重視，在此HR首先出色完成商業(yè)的同盟者與可信的行動者的角色。

當(dāng)順利通過第一關(guān)時，HR就有更多的機(jī)會參與高層會議從而參與到組織戰(zhàn)略決策中去。作為一名戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者，HR事先做足充分的準(zhǔn)備，在討論中能適時提出有啟發(fā)性的問題，并有效地推動討論決策的進(jìn)程。更重要的是要善于發(fā)掘組織的業(yè)務(wù)需求并合理地轉(zhuǎn)化成為績效需求和人力資源舉措，通過實施HR舉措支持業(yè)務(wù)規(guī)劃的實現(xiàn)。在實施過程中，HR必須做好人才管理和運作執(zhí)行者的角色，隨著組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)的變化及時調(diào)整組織的人員結(jié)構(gòu)，以最大化人力資源配置的形式設(shè)計人力資源戰(zhàn)略，并對提出的方案給出業(yè)務(wù)理由，讓部門合作者心服口服。同時在持續(xù)關(guān)注業(yè)務(wù)計劃進(jìn)程時發(fā)現(xiàn)錯誤和不足，HR應(yīng)第一時間與直接負(fù)責(zé)人溝通并提出解決方案迅速執(zhí)行。總之成為SBP的人力資源管理者不僅是“保姆”，更是掌握HR專業(yè)知識的業(yè)務(wù)人員，是戰(zhàn)略層面的整合者、推動者。

5 結(jié)語

人力資源轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)的過程，特別是實現(xiàn)成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴的過程中，需要企業(yè)高層、團(tuán)隊成員、HR自身等多方面的共同努力。企業(yè)高層首先應(yīng)從觀念上改變，相信HRM部門不僅是后勤服務(wù)部門，更是推動組織績效的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，應(yīng)該盡可能給予政策和資源上的支持。作為其他業(yè)務(wù)部門也應(yīng)該認(rèn)識到HR是為其提供創(chuàng)造業(yè)績的人才的搖籃，有效地合作才能實現(xiàn)“雙贏”。而作為HR自身在“天時地利人和”的境遇下，也應(yīng)該啟發(fā)自身最大的能動性，在完善自身技能，掌握HR技術(shù)、流程和解決方案的基礎(chǔ)上，深入認(rèn)識組織戰(zhàn)略，增進(jìn)對公司所處行業(yè)及所服務(wù)具體部門的了解，以盡早實現(xiàn)成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)型。

[1]美世咨詢公司.2006年全球人力資源轉(zhuǎn)型[R].2007.

[2]羅賓遜·達(dá)娜蓋·恩斯,C羅賓遜·詹姆斯.人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2011.