西南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 陳明佳

什么是家族企業(yè)呢？美國(guó)學(xué)者丹尼斯杰弗博士(Denis Jeff)給出的定義是：家族企業(yè)即由一位或者數(shù)位家族成員所擁有并且掌控的企業(yè)。所有權(quán)、血緣、工作這三種要素構(gòu)成家族企業(yè)的精髓。臺(tái)灣著名學(xué)者葉銀華認(rèn)為家族企業(yè)必須具備以下三個(gè)條件：第一，家族的持股比率大于臨界的持股比率；第二，關(guān)系密切家族成員擔(dān)任企業(yè)的高層管理人員，包括董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理；第三，家族成員擔(dān)任公司的董事席位，超過了公司全部董事席位一半以上的席位。

現(xiàn)在，在我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)已經(jīng)占到了80%以上?！陡２妓埂?Forbes)2011年中國(guó)內(nèi)地富豪榜上有1/3的企業(yè)是家族企業(yè)。在一項(xiàng)對(duì)全國(guó)21個(gè)省的250多個(gè)縣、區(qū)、市的1947家私營(yíng)企業(yè)抽樣調(diào)查顯示，目前中國(guó)私營(yíng)企業(yè)主要以家族擁有的形式存在。從投資主體看，51.8%的企業(yè)為業(yè)主獨(dú)資企業(yè)。在全部被調(diào)查企業(yè)中，業(yè)主本人投資占到了投資總額的82.7%，而在其他所有投資者中，又有16.8%是業(yè)主的親戚，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)成為了構(gòu)成家族企業(yè)的前提因素。

1 保守型家族企業(yè)管理特點(diǎn)

當(dāng)前，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中有絕大多數(shù)屬于家族企業(yè)，雖然從現(xiàn)象來看，有些保守型家族企業(yè)已經(jīng)走上了現(xiàn)代企業(yè)管理模式的軌道，但在實(shí)質(zhì)上仍然傳承著家族企業(yè)和家族制管理模式。家族企業(yè)管理保留了以下幾方面的特點(diǎn)：

1.1 兩權(quán)高度集中

一般而言，中國(guó)家族企業(yè)對(duì)兩權(quán)界定向來都比較零碎模糊，家族成員掌控企業(yè)的最終所有權(quán)是家族企業(yè)的先決條件。家族成員將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)集于一身，他們擁有企業(yè)絕大部分股份，處于絕對(duì)控股地位。家族成員的信任度高，感情契約成本低，企業(yè)用人則偏向于錄用家族內(nèi)部的親友，很容易出現(xiàn)“任人唯親”的情況。家族企業(yè)的投資者往往直接作為管理高層直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，使得兩權(quán)高度集中。

1.2 融資方式單一

家族企業(yè)融資方式主要依靠?jī)?nèi)部融資，采取向外部單位和銀行借款的舉措少。企業(yè)一般通過家族成員內(nèi)部融資方式籌集創(chuàng)業(yè)資本,在后續(xù)的增資過程中，逐漸引入一定的銀行借貸資本，但在融資方式以及使用量的選擇上卻極不均衡，內(nèi)部融資仍占主導(dǎo)地位?？偟膩碚f，中國(guó)家族企業(yè)的內(nèi)部融資比例超過了其他的融資形式。家族資本投放在一個(gè)籃子里，風(fēng)險(xiǎn)增大。

1.3 企業(yè)研發(fā)能力較弱

舊有、傳統(tǒng)的設(shè)備使用年限長(zhǎng)，技術(shù)含量低，企業(yè)技術(shù)改造相當(dāng)滯后。家族企業(yè)大多數(shù)為勞動(dòng)密集型的企業(yè)，缺乏高科技的生產(chǎn)設(shè)備和高水平的產(chǎn)品研發(fā)能力，研發(fā)部門等組織機(jī)構(gòu)不健全。產(chǎn)品多停留在以往水平，沒有實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新，對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)群體的吸引力弱。另一方面，家族企業(yè)由于較低的發(fā)展起點(diǎn)，員工素質(zhì)水平也成為了提高企業(yè)研發(fā)能力的桎梏。

2 保守型家族企業(yè)管理優(yōu)勢(shì)

回顧家族企業(yè)的發(fā)展史，可發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)具有以下幾方面的優(yōu)勢(shì)：

2.1 共同精神支撐

基于家族成員密切的血緣關(guān)系和相互信任的心理基礎(chǔ)，秉承家庭經(jīng)濟(jì)利益的一致性，創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)創(chuàng)立者們創(chuàng)業(yè)時(shí)意志堅(jiān)定目標(biāo)明確，堅(jiān)韌奮斗，一起創(chuàng)辦家族事業(yè)。在企業(yè)不斷壯大之時(shí)，人員凝聚力和向心力得以體現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展后期，家族文化積淀下來，時(shí)間長(zhǎng)期性使其有著豐富精神內(nèi)涵，既具有理論上的指導(dǎo)意義，又有較強(qiáng)的實(shí)用性，并成為家族企業(yè)文化的核心和前進(jìn)的動(dòng)力源泉。

2.2 管理上操控性強(qiáng)

由于維系家族企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的因素除經(jīng)濟(jì)制度因素外，還有血緣、道德等多重因素在發(fā)揮作用，多種因素促成一種靈活多變的管理模式的形成。企業(yè)管理者受此影響，多奉行靈活多變的以人為本的思想，資源配置、員工福利補(bǔ)貼方面沒有硬性要求，充分讓員工體驗(yàn)親情管理，監(jiān)督約束等管理成本低。

2.3 企業(yè)行為效率較高

董事長(zhǎng)職能和總經(jīng)理職能由一個(gè)管理者執(zhí)行的情況已不少見，即是決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)在實(shí)際行使過程中通常是重疊在一起的，沒有彼此制衡的治理結(jié)構(gòu)約束。家族企業(yè)特有的信息傳遞程序通過以創(chuàng)業(yè)者為中心來匯聚，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的重疊自然導(dǎo)致決策被執(zhí)行的速度快、效率高，決策層與執(zhí)行層之間的信息傳遞通暢性能夠有效保障，決策契約成本低，行為效率大為提高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)靈活。

2.4 管理執(zhí)行力強(qiáng)

在家族企業(yè)中，決策層成員大多來自同一家族，他們對(duì)企業(yè)復(fù)雜的外部環(huán)境的敏感度存在一致性，所達(dá)成的認(rèn)識(shí)也大致趨同。家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的家族企業(yè)中，家族成員一般很尊重家長(zhǎng)或前輩，企業(yè)的重大決策在執(zhí)行過程中內(nèi)部阻力相對(duì)較小，執(zhí)行力強(qiáng)，減少了決策制定過程所消耗的時(shí)間、精力，提高了決策產(chǎn)生效用的效率。

3 保守型家族企業(yè)管理劣勢(shì)

家族企業(yè)具有綜述的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也不可避免地存在以下方面的劣勢(shì)：

3.1 高層人員激勵(lì)機(jī)制不健全

企業(yè)為了解決人才流失危機(jī)，采取了股份贈(zèng)與的形式來留住一些有能力的高管和技術(shù)人才。他們雖然擁有了一部分股權(quán)，但決策權(quán)很少，激勵(lì)目標(biāo)未取得很大成效。尤其在企業(yè)利潤(rùn)的分配上，仍然依據(jù)的是出資者出資份額大小的分配原則，當(dāng)人力資本具有創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的作用，但這一作用卻未得到充分肯定，就會(huì)嚴(yán)重挫傷人力資本所有者的積極性，產(chǎn)生消極因素，甚至引起企業(yè)內(nèi)部矛盾，影響企業(yè)積極健康發(fā)展。

3.2 缺乏現(xiàn)代管理制度

家族企業(yè)的決策者作為最高領(lǐng)導(dǎo)者或家族中的長(zhǎng)者，擁有絕對(duì)權(quán)威，決策往往依據(jù)個(gè)人的能力和經(jīng)驗(yàn)提出，決策下達(dá)過程中所通過的具體管理者，又是有血緣關(guān)系的親屬，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋。家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的局限性、隨意性，往往容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策失誤，給企業(yè)造成重大損失。

3.3 企業(yè)內(nèi)部民主監(jiān)督機(jī)制缺乏

目前，大多數(shù)家族企業(yè)主，獨(dú)攬企業(yè)的管理權(quán)和重大決策權(quán)，集企業(yè)管理大權(quán)于一身，奉行個(gè)人英雄式的領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)下屬對(duì)自己的絕對(duì)服從，管理中喜歡事必躬親，放權(quán)機(jī)制不健全。在員工的管理上，對(duì)不同員工按照親緣關(guān)系的親疏性區(qū)別對(duì)待，管理中隨意性強(qiáng)，企業(yè)“法治”欠缺，民主監(jiān)督機(jī)制缺失，不僅使員工的工作積極性和創(chuàng)新自主性受到影響，甚至?xí)?dǎo)致優(yōu)秀員工的流失，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4 完善保守型家族企業(yè)管理的對(duì)策

根據(jù)企業(yè)的生命周期理論，我國(guó)一些剛剛進(jìn)入規(guī)?；?jīng)營(yíng)的保守型家族企業(yè)也仍然處在發(fā)展的青春期階段，當(dāng)今社會(huì)變革劇烈，企業(yè)面臨眾多的威脅和危機(jī)，死亡率較高，這一時(shí)期成為了決定企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。進(jìn)入全球500強(qiáng)企業(yè)中的家族企業(yè)，雖名為家族企業(yè)，但是其管理模式早已經(jīng)被現(xiàn)代管理模式所取代。因此，我國(guó)保守型家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展目標(biāo)，就必須實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，從以下方面出發(fā)，全面提升家族企業(yè)管理水平：

4.1 引入現(xiàn)代人才激勵(lì)約束機(jī)制

運(yùn)用現(xiàn)代人才激勵(lì)理論，吸納更多優(yōu)秀人才的加盟，引入股權(quán)承諾、工資與技能掛鉤、目標(biāo)管理、績(jī)效考核等人才激勵(lì)約束機(jī)制?？缭脚f有體制人才門檻，通過公開競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰方式選用高層經(jīng)理人。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)化管理，提高執(zhí)行力，促成團(tuán)隊(duì)協(xié)作與凝聚力。并引入責(zé)任經(jīng)理制，讓CEO對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行具體負(fù)責(zé)，同時(shí)從根本上明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，讓其具有企業(yè)投資者和經(jīng)營(yíng)管理者的雙重身份，代表兩者的切實(shí)利益。

4.2 法治為主

提升企業(yè)自身的道德情感管理水平，這是與現(xiàn)階段文化特色緊密結(jié)合的。好的管理模式可以借鑒，但是西方的法治與一定層面上的中國(guó)文化存在差異，不能完全奉行“拿來主義”。解決差異性的對(duì)策就是積極樹立老板個(gè)人的權(quán)威形象和人格魅力，強(qiáng)化職工教育培訓(xùn)，提高職工的素質(zhì)，增加職工的歸屬感，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部交流。將職工的道德自律作為公司治理的重要途徑，再輔以人文關(guān)懷為核心的情感治理。

4.3 樹立良好企業(yè)形象

社會(huì)責(zé)任是一種管理投入，可提高企業(yè)形象和品牌價(jià)值，進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的影響力和市場(chǎng)占有率，從而獲得更大的利潤(rùn)。在2008年全國(guó)賑災(zāi)捐款晚會(huì)上，王老吉以一億元的捐款名列國(guó)內(nèi)企業(yè)之首，而這項(xiàng)投入對(duì)于王老吉來說，除了是一種社會(huì)責(zé)任感的體現(xiàn)外，還關(guān)乎企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略。王老吉成功找到了社會(huì)責(zé)任感和企業(yè)利益的良好契合點(diǎn)。2008金融危機(jī)席卷之時(shí)，罐裝王老吉仍然保持著60%以上的增長(zhǎng)速度，同時(shí)加多寶王老吉還首次獲得“中國(guó)最受尊敬企業(yè)”榮譽(yù)稱號(hào)。

4.4 充分運(yùn)用知識(shí)管理

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已從物質(zhì)資源和貨幣資本的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向知識(shí)資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)執(zhí)行知識(shí)管理戰(zhàn)略是為更好挖掘企業(yè)潛力，利用個(gè)人潛在能力來提高組織學(xué)習(xí)、應(yīng)變、創(chuàng)新的能力，需要企業(yè)把知識(shí)管理融入到企業(yè)具體業(yè)務(wù)實(shí)踐中，建立CKO(Chief Knowledge Offi cer)與知識(shí)管理制度，進(jìn)行知識(shí)和技術(shù)創(chuàng)新改革，大力引進(jìn)與國(guó)際接軌的技術(shù)，激發(fā)員工對(duì)知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的求知欲，加強(qiáng)員工知識(shí)技能培訓(xùn)，深化企業(yè)的第五項(xiàng)修煉，不斷向?qū)W習(xí)型組織靠攏，從做大到做強(qiáng)，發(fā)展成一個(gè)知識(shí)型企業(yè)。

4.5 創(chuàng)建有企業(yè)特色的核心文化

彼得.德魯克曾談到：企業(yè)文化之源符合民族文化才能扎根長(zhǎng)久。任何企業(yè)的文化都是植根于傳統(tǒng)文化之上的，其發(fā)展所需營(yíng)養(yǎng)都是從民族文化的土壤中來汲取的。需要把企業(yè)創(chuàng)辦者的價(jià)值理念和管理風(fēng)格灌輸?shù)讲煌季S方式的員工腦子里，形成具有現(xiàn)實(shí)意義與獨(dú)特性的文化觀念。所以，在尋求、創(chuàng)建企業(yè)文化過程中，應(yīng)該把現(xiàn)代化的因子注入企業(yè)原有機(jī)制之中，選擇性吸收優(yōu)秀文化的精髓，打造出具有鮮明特色的企業(yè)文化，這些舉措是家族企業(yè)的文化戰(zhàn)略，更是文化使命。

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