任偉林

0 引言

一國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)素質(zhì)的提高、國際競爭力的增強(qiáng)，主要依托企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)是介于市場和企業(yè)之間的一種網(wǎng)絡(luò)組織，其競爭優(yōu)勢來源于在自然演化過程中形成的基于企業(yè)間特質(zhì)性資源的專業(yè)化分工網(wǎng)絡(luò)。國際經(jīng)驗表明，發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家的實力，較大程度上來自于一批居國際領(lǐng)先地位并掌握國家經(jīng)濟(jì)命脈的大公司、大集團(tuán)。我國企業(yè)集團(tuán)以國有為主，經(jīng)歷30多年發(fā)展，在資產(chǎn)、數(shù)量等方面已初具規(guī)模，并在社會經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起著重要作用。但我國國有企業(yè)集團(tuán)，在集團(tuán)治理、母子公司管控方面尚存一定問題。與一般企業(yè)集團(tuán)相比，我國國有企業(yè)集團(tuán)是以政府為主推動的行政授權(quán)方式而形成，造成母公司的企業(yè)制度建設(shè)相對滯后于子公司，從而形成母子公司的體制沖突。在日益激烈的國際競爭下，我國國有企業(yè)集團(tuán)母子公司如何采取有效的管控模式，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的競爭力，已經(jīng)成為理論和實踐的熱點問題。

1 企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式國際比較

國外關(guān)于企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的研究較為成熟，本研究對美國、德國和新加坡企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式進(jìn)行對比分析，為構(gòu)建我國國有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式提供借鑒。

1.1 美國企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式分析

在美國，企業(yè)集團(tuán)是指大壟斷財團(tuán)。財團(tuán)是由銀行資本和產(chǎn)業(yè)資本相互滲透融合的產(chǎn)物。美國企業(yè)集團(tuán)母子公司管控大致經(jīng)歷了分權(quán)—集權(quán)—分權(quán)的過程。20世紀(jì)40年代盛行松散的多元中心管控，50年代強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)子公司控制和協(xié)調(diào)，進(jìn)入80年代后，隨著競爭的日益激烈，企業(yè)集團(tuán)管控逐步將集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。

（1）完全集權(quán)管控模式。

母公司擁有制定一切的決策權(quán)，子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行；子公司的董事和管理層均由母公司派遣；子公司和母公司采用一樣的會計體系。該管控模式一般適用于產(chǎn)品相對單一、技術(shù)和市場相對穩(wěn)定的獨資子公司。

（2）分權(quán)式管控模式。

母公司不干預(yù)子公司的經(jīng)營自主權(quán)，僅負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略決策；子公司直接向母公司的總經(jīng)理或董事長匯報經(jīng)營結(jié)果；母公司按股權(quán)分享子公司紅利；子公司可以有獨立的會計體系。該管控模式主要適用于市場、產(chǎn)品、技術(shù)變化快，母子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)較小的企業(yè)集團(tuán)。

（3）適度分權(quán)管控模式。

母公司對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司擁有日常經(jīng)營自主權(quán)；母公司統(tǒng)一安排子公司的高層人事；母公司管理子公司的研發(fā)、投資、分紅方案；子公司的經(jīng)營自主權(quán)主要體現(xiàn)在生產(chǎn)進(jìn)度安排、員工培訓(xùn)、市場營銷等方面。該管控模式主要適用于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品日益復(fù)雜、市場分布廣泛、業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大的企業(yè)集團(tuán)。

1.2 德國企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式分析

德國企業(yè)集團(tuán)主要采取康采恩形式，即通過控股、持股等方式把分屬不同經(jīng)濟(jì)部門的企業(yè)以母子公司形式聯(lián)結(jié)在一起，形成經(jīng)濟(jì)組織?？挡啥髦械母髌髽I(yè)均在法律上和生產(chǎn)經(jīng)營上保持獨立，只在股權(quán)上受母公司的支配。德國企業(yè)集團(tuán)傾向于采取委托合作的關(guān)系建立子公司，采取分權(quán)式管控模式。該模式下，子公司是決策中心和投資中心，母公司是戰(zhàn)略中心。

1.3 新加坡企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式分析

在新加坡，競爭性國有資產(chǎn)采用“國有控股公司”體制來管理和營運。其三層管控架構(gòu)是：設(shè)在財政部內(nèi)的財長公司是國有資產(chǎn)所有者的最高代表機(jī)構(gòu)，財長公司通過董事任命委員會具體履行所有者職能，董事任命委員會由各部部長和專家組成，財政部長任主席。

為了提高企業(yè)董事會的效率，董事會下通常成立若干特定的專業(yè)委員會。董事們可以選擇參加符合自己技能的委員會，這樣可以讓董事們專注于熟悉的領(lǐng)域，發(fā)揮董事們的特定才能。審計、薪酬和董事提名是集團(tuán)監(jiān)管的三個非常重要的方面，為了確保嚴(yán)格檢查和獨立監(jiān)督，設(shè)立了特定的專業(yè)委員會。

2 國有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式構(gòu)建

2.1 構(gòu)建原則

（1）服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)原則；

（2）部門平衡原則；

（3）專業(yè)化原則；

（4）命令一元化原則；

（5）層級與分工原則；

（6）合理管理幅度與精干高效原則；

（7）漸進(jìn)性原則。

2.2 構(gòu)建要素

我國國有企業(yè)集團(tuán)母子公司的管控模式構(gòu)建要素有包括集團(tuán)公司總部選擇相應(yīng)管控模式應(yīng)遵循的原則，對業(yè)務(wù)相關(guān)度大小以及企業(yè)需要的干預(yù)度大小，不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位、不同的行業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度等。

（1）集團(tuán)公司總部選擇相應(yīng)管控模式遵循原則。

一是適用性原則。集團(tuán)公司必須根據(jù)自身的實際情況，從戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)運作、管理和控制、企業(yè)文化等多方面進(jìn)行綜合權(quán)衡，選擇最適合自己的管控模式。

二是戰(zhàn)略原則。管控模式必須符合集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略，并有利于推進(jìn)實施集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)公司采取不同的管控模式，既規(guī)避主業(yè)的運營風(fēng)險，又防止對下屬企業(yè)的過度管控。

三是整合原則。各下屬企業(yè)之間實力差距較大，對集團(tuán)公司的戰(zhàn)略價值也不相同，在集團(tuán)公司內(nèi)部不能實施單一的管控模式，應(yīng)將多種模式整合。

四是簡單可復(fù)制原則。構(gòu)建適當(dāng)?shù)哪缸庸竟芸啬Ｊ?，必須?quán)衡營運系統(tǒng)的協(xié)同性、戰(zhàn)略模式的可復(fù)制性、管理控制的有效性以及集團(tuán)公司文化建設(shè)需要。

五是漸進(jìn)性原則。在構(gòu)筑母子公司管控模式的全過程中，應(yīng)當(dāng)在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上分步驟、分階段實施，步步為營，通過逐步逼近的方式最終實現(xiàn)管控的目標(biāo)模式。

（2）業(yè)務(wù)相關(guān)度大小以及企業(yè)需要的干預(yù)度大小。按照業(yè)務(wù)相關(guān)度大小以及企業(yè)需要的干預(yù)度大小，母子（分）公司管控可以分為三種不同的管控模式（見圖1），對應(yīng)著不同程度的集分權(quán)和集團(tuán)總部定位。

圖1 三種管控模式集分權(quán)和總部定位分析圖

（3）不同發(fā)展戰(zhàn)略地位、不同行業(yè)發(fā)展階段和不同資源相關(guān)度。不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的行業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度，決定了不同的業(yè)務(wù)應(yīng)該采用不同的管控模式。

因此，根據(jù)這三個維度，對管控模式做出合理選擇，針對不用的業(yè)務(wù)特點選擇不同的管控模式（圖2）。

圖2 管控模式選擇分析圖

2.3 構(gòu)建模式

按集團(tuán)公司總部不同的集權(quán)分權(quán)程度，可以將對下屬企業(yè)的管理控制歸結(jié)為三種基本模式。

（1）財務(wù)目標(biāo)管控模式。

集團(tuán)公司總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的財務(wù)、資產(chǎn)運營、投資決策和實施監(jiān)控，以及外部企業(yè)的收購、兼并工作。集團(tuán)公司對子公司每年制定下達(dá)財務(wù)目標(biāo)，子公司完成財務(wù)目標(biāo)即可。采用這種管控模式，下屬企業(yè)之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度可以很小。

（2）戰(zhàn)略管控模式。

集團(tuán)公司總部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的財務(wù)、資產(chǎn)運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，各子公司制定本公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并提出實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。集團(tuán)公司總部負(fù)責(zé)審批子公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算，再交由子公司執(zhí)行。采取這種管控模式，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度要求很高，集團(tuán)總部的工作重點是平衡資源需求，督促完成目標(biāo)，實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。

（3）操作管控模式。

集團(tuán)公司總部對子公司進(jìn)行集權(quán)管理，子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算統(tǒng)一由集團(tuán)公司總部負(fù)責(zé)制定，子公司負(fù)責(zé)保障實施。采用這種管控模式，下屬企業(yè)之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度要求很高，集團(tuán)公司總部規(guī)模大，職能部門和人數(shù)較多。

上述三種基本管控模式中，財務(wù)目標(biāo)管控型和操作管控型分別處于分權(quán)和集權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)（圖3）。

圖3 三種管控模式比較分析圖

這三種模式在戰(zhàn)略計劃、投資計劃、經(jīng)營運作計劃和人力資源計劃四大計劃控制中體現(xiàn)出不同的集權(quán)和分權(quán)程度，表現(xiàn)出不同的管理深度（表1）。

表1 三種管控模式職能管理比較分析表

3 國有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式評價

3.1 評價準(zhǔn)備

我國現(xiàn)行的國有企業(yè)集團(tuán)績效評價指標(biāo)體系橫向分為四個部分、縱向分為三個層次。該指標(biāo)體系通過德爾菲法，對各項評分，結(jié)合專家意見，賦予各項指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)數(shù)（見表2）。

3.2 定量評價標(biāo)準(zhǔn)

表2 國有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控績效評價指標(biāo)體系表

定量指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)值是在分行業(yè)、分規(guī)模和分檔次的基礎(chǔ)測算得到的。它是建立科學(xué)規(guī)范的企業(yè)綜合績效評價體系的重要環(huán)節(jié)，主要包括評價標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)劃分、評價標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)模劃分、評價標(biāo)準(zhǔn)的檔次劃分和制定動態(tài)的行業(yè)對比評價標(biāo)準(zhǔn)四個方面。

（1）評價標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)劃分。

根據(jù)不同行業(yè)具體測算和制定的評價標(biāo)準(zhǔn)值，將評價標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)劃分為四個層次和標(biāo)準(zhǔn)值。首先，將全部國有企業(yè)集團(tuán)數(shù)據(jù)計算出一個全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值，適應(yīng)所有企業(yè)的績效評價需要，作為第一層次；其次，按照國民經(jīng)濟(jì)部門分出的第二層，分為農(nóng)林牧漁業(yè)、工業(yè)、建筑業(yè)等10大主要行業(yè)，分別計算出各部門的全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值；三是，在部門劃分的基礎(chǔ)上，根據(jù)國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)類別劃分作為第三層，分別算出其全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值；四是，在行業(yè)類別劃分的基礎(chǔ)上，按國民經(jīng)濟(jì)具體產(chǎn)業(yè)劃分，作為第四層次，分別測算出它們的全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值。

（2）規(guī)模劃分。

國有企業(yè)集團(tuán)投入條件、發(fā)展環(huán)境、運行特點的巨大差異，對財務(wù)效益、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和發(fā)展?jié)摿υ斐奢^大影響。不同規(guī)模的企業(yè)具有不用的營運特點，其獲利能力和成長能力不具有可比性。為此，在測算各行業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn)值的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)劃分為全行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、大型企業(yè)集團(tuán)評價標(biāo)準(zhǔn)、中型企業(yè)集團(tuán)評價標(biāo)準(zhǔn)和小型企業(yè)集團(tuán)評價標(biāo)準(zhǔn)。

（3）評級標(biāo)準(zhǔn)的檔次劃分。

在分行業(yè)、分規(guī)模制定評價標(biāo)準(zhǔn)值的基礎(chǔ)上，將評價標(biāo)準(zhǔn)值劃分為“優(yōu)秀值”、“良好值”、“平均值”、“較低值”、“較差值”等五個檔次，分別表示行業(yè)的最高水平、較高水平、平均水平、較低水平和最低水平。為了客觀反映各檔次評價標(biāo)準(zhǔn)值所代表的水平，每一檔次的標(biāo)準(zhǔn)值都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)與之相對應(yīng)：優(yōu)秀值及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為1；良好值以及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0.8；平均值以及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0.6；較低值以及以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0.4；較差值以上的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0.2；較差值以下的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為0。

（4）制定動態(tài)的行業(yè)對比評價標(biāo)準(zhǔn)。

為了及時準(zhǔn)確的反映出經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對企業(yè)集團(tuán)績效狀況的影響，我國一般采用動態(tài)行業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn)概念，每年根據(jù)全國國有企業(yè)集團(tuán)年度會計決算報告提供的數(shù)據(jù)資料，按照國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)、規(guī)模的劃分，綜合評價行業(yè)的重要程度以及樣本數(shù)量，運用數(shù)理統(tǒng)計的方法，測算出全國統(tǒng)一的分行業(yè)、分規(guī)模的評價標(biāo)準(zhǔn)值。

3.3 定性評價標(biāo)準(zhǔn)

定性評議指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，主要是根據(jù)每項定性指標(biāo)的內(nèi)涵，參考國家相應(yīng)的法律法規(guī)、企業(yè)管理經(jīng)驗與慣例、相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策與發(fā)展趨勢等，并按照模糊學(xué)的隸屬度賦值，將每項定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)從高到低分別劃分為A、B、C、D、E五個水平標(biāo)準(zhǔn)，分別表示評價指標(biāo)的優(yōu)秀水平、良好水平、一般水平、較低水平和較差水平。

（1）領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)。

表3 國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)指標(biāo)評價體系標(biāo)準(zhǔn)表

主要評價企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理水平、本行業(yè)技術(shù)；愛崗敬業(yè)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、廉潔自律；經(jīng)營管理理念、開拓創(chuàng)新意識；調(diào)查研究和科學(xué)決策；工作業(yè)績。

（2）產(chǎn)品及服務(wù)的市場占有能力。

主要評價企業(yè)主要產(chǎn)品及服務(wù)是否達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)或國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)并通過相關(guān)認(rèn)證；主要技術(shù)指標(biāo)達(dá)到同期國際國內(nèi)先進(jìn)水平；產(chǎn)品或者服務(wù)的功能、性價比；在國際國內(nèi)市場占有率排名及份額；市場知名度及售后服務(wù)反映。

（3）基礎(chǔ)管理比較水平。

主要評價組織結(jié)構(gòu)是否健全、合理、精簡；各項規(guī)章、制度制訂及執(zhí)行情況；企業(yè)會計核算、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、投融資管理等規(guī)范程度；企業(yè)內(nèi)部計劃、管理、控制情況及效果；權(quán)責(zé)利關(guān)系和激勵約束機(jī)制建立與運行情況。

（4）人力資源結(jié)構(gòu)及素質(zhì)狀況。

主要評價企業(yè)員工學(xué)歷、年齡、專業(yè)技術(shù)職稱情況；員工崗位技能學(xué)習(xí)、交流與培訓(xùn)情況；對企業(yè)忠誠度、發(fā)展信心，以及民主管理、合理化建議等情況。

（5）企業(yè)文化建設(shè)狀況。

主要評價企業(yè)按照發(fā)展戰(zhàn)略倡導(dǎo)的企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)文化理念、企業(yè)文化標(biāo)識；企業(yè)文化、體育、藝術(shù)活動開展情況；企業(yè)員工遵紀(jì)守法、文明創(chuàng)建情況。

（6）行業(yè)或企業(yè)的影響力。

主要評價企業(yè)在行業(yè)或區(qū)域的綜合影響力，企業(yè)規(guī)模、營業(yè)收入在同行業(yè)排序情況；企業(yè)輻射、帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展能及影響；經(jīng)營管理方法、制度和經(jīng)驗在同行業(yè)的影響力。

（7）長期發(fā)展能力預(yù)測。

主要評價企業(yè)中長期的發(fā)展后勁、發(fā)展?jié)摿Γ粦?yīng)對國際國內(nèi)行業(yè)競爭態(tài)勢的計劃與對策；企業(yè)防御各種風(fēng)險的意識、方案及措施。

4 總結(jié)

我國國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，而國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r在很大程度上取決于母子公司之間的管控模式。本研究以“國有集團(tuán)企業(yè)母子公司管控模式”為研究對象，在借鑒國際經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出了我國國有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式構(gòu)建原則、構(gòu)建要素和構(gòu)建模式。另外，本研究提出了定性與定量相結(jié)合的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，對規(guī)范我國國有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控具有一定的理論和實踐意義。

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