●唐堯

■責編 張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com

中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略植根于鄧小平同志的對外開放思想。1992年，江澤民同志在十四大報告中明確指出要“積極擴大我國企業(yè)的對外投資和跨國經營”，首次清晰地提出了“走出去”的概念。

面對境外廣闊的市場，但卻陌生的投資環(huán)境和錯綜復雜的國際經貿關系，如何能夠充分利用現有優(yōu)勢，成功踐行走出去戰(zhàn)略，實現境外投資經營的科學持續(xù)發(fā)展？無疑是擺在我國企業(yè)，特別是具備一定資本和技術實力的國有大型企業(yè)面臨的一道必須逾越的障礙。

中國石油可以說是最早“走出去”的企業(yè)之一。作為中國石油化工行業(yè)的龍頭，中石油自身擁有十分得天獨厚的優(yōu)勢，無論是從國家能源戰(zhàn)略還是企業(yè)尋求發(fā)展的角度出發(fā)，“走出去”都是其必然的選擇。2011年，中國原油對外依存度已高達55.2%，超過美國（53.5%）躍居世界第一。中國社科院2010年發(fā)布的《能源藍皮書》也預測，10年后中國原油對外依存度將達64.5%，能源安全問題凸顯，而降低風險的最有效途徑就是將本國的石油工業(yè)國際化，培育具備國際競爭力的大型企業(yè)，從而在世界資源配置、開發(fā)利用中占據有利位置。

作為拓荒者，也是第一個吃螃蟹的企業(yè)，走出去之初，許多海外石油人也是十分的彷徨。語言障礙、思路不同、社會文化差異、法律差異等等問題接踵而至，對于習慣了國內油田會戰(zhàn)模式的中石油員工來說，一切從零開始是漫長而痛苦的，但這一過程也是學習和交學費的過程。經過十多年的發(fā)展，中石油的海外油氣服務和投資業(yè)務迅速發(fā)展，目前已形成非洲、中亞-俄羅斯、南美、中東和亞太五個油氣合作區(qū)，建成了集勘探開發(fā)、管道運輸、煉油化工與銷售上中下游一體化的完整石油產業(yè)鏈。

如今,在全球化浪潮日益深刻影響到國別或產業(yè)發(fā)展,特別是在2008年世界金融危機發(fā)生背景下,中國企業(yè)更是抓住歷史性的機遇,加大了走出去的步伐,巨額海外項目并購和合作不斷增加,投資領域也不斷向多元化發(fā)展。本文以中國石油乍得公司為縮影，結合筆者的親身實踐，分析中石油在跨國經營人力資源管理過程中面臨的問題和挑戰(zhàn)，總結經驗教訓，為實現海外投資規(guī)模的持續(xù)發(fā)展提供可資參考的建議。

一、面對的問題和挑戰(zhàn)

（一）中國石油乍得公司

2007年1月，中油國際(乍得)有限責任公司（以下簡稱“乍得公司”）正式接管加拿大ENCANA乍得有限公司。作為中國石油海外板塊的一個子公司，如何在乍得這樣社會經濟發(fā)展十分落后、政治局勢較不穩(wěn)定、文化構成復雜、宗教多元及部族眾多的國家成功運營好油氣風險投資項目成為了公司團隊最為重要和迫切的任務之一。隨著乍得項目油氣勘探規(guī)模的不斷擴大，已經取得了一系列重要的勘探發(fā)現。2011年6月上下游一體化項目一期成功投產，標志著公司由前期的勘探投資階段步入開發(fā)回收階段。面對境內外復雜多變的投資形勢，特別是最近一段時期阿拉伯世界局勢動蕩，利比亞、突尼斯、埃及、蘇丹及敘利亞等國均發(fā)生不同程度的政權更迭和動亂事件，如何保證公司持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，又成為乍得公司管理團隊必須要研究的新課題。

乍得共和國是位于非洲中部的內陸農牧業(yè)國家,沒有任何工業(yè)依托，是世界上最不發(fā)達國家之一。由于常年戰(zhàn)亂，乍得的社會經濟、教育文化等均十分落后，基礎設施極差，這對公司的建設和發(fā)展提出了非常嚴峻的挑戰(zhàn)，某些因素直接導致了公司早期經營的困難。

（二）基本戰(zhàn)略和管理模式分析

從中國石油的國際經營實踐看，由于合同模式、參股方式和國別政策的不同，其經營戰(zhàn)略呈現多樣化的態(tài)勢，總體來說是介于全球標準化戰(zhàn)略和地方適應化戰(zhàn)略之間的 “標準化-適應化綜合經營”。以乍得公司為例，針對中方外派雇員的薪酬福利政策、職業(yè)發(fā)展以及健康安全環(huán)保管理等方面，母公司實現了全球較為統一的標準，而具體到部門業(yè)務流程、產品銷售、當地雇員薪酬福利、用工本地化在內的人力資源政策則又采取了相對靈活的差異化標準，以適應各項目不同的內外部環(huán)境。這樣的經營戰(zhàn)略從表面上看避免了單純標準化或地方適應化策略的弱點，但在實際運行過程中由于企業(yè)是在不斷動態(tài)發(fā)展，內外部環(huán)境也在不斷發(fā)展變化，這就需要不斷調整經營策略的組合以適應這些發(fā)展和變化，而這樣的調整往往是相對滯后，造成經營模式的不匹配，進而影響到各項職能管理工作的有效性。

與之對應，參照霍華德·伯爾姆特的EPRG分析模式，中國石油海外項目的經營模式既有單一中心體制，也有地區(qū)中心體制。這與中石油進行跨國經營的時間較短，國有企業(yè)本身的特點以及資源國國情差異等內外因素相關。乍得公司作為中國石油海外板塊全資控股的子公司，可以說正是單一中心體制的典型體現。一方面，乍得當地油氣勘探、開發(fā)、生產、財務等管理和技術人才匱乏；另一方面，“走出去”戰(zhàn)略本身就包含資金技術和人才這兩個層次，需要進一步加大培養(yǎng)國際化經營管理和技術人才的力度。這兩方面的因素促成了在乍得公司這樣的全資控股公司中，重要的管理崗位均被來自中國的雇員所占據，當地雇員暫時充當輔助和支持類工作的角色，甚至在油田生產的一些低技術崗位，如采油工、采油技術員等當地稀缺職位，也暫時由國內對口支持油田企業(yè)派員，以保證前期投產工作的順利進行。

因此，乍得公司的人力資源管理從其管理模式和戰(zhàn)略中就已經存在民族化和本地化之間的矛盾，加之資源國有關外籍用工的限制性政策日趨嚴厲，解決這個矛盾的緊迫性也日益強烈。雖然從成本-效益以及政治風險等角度出發(fā)，本地化都不可避免，但是我們要在仔細分析人員管理各種風險和挑戰(zhàn)的前提下，選擇最有利于公司經營發(fā)展的策略和途徑。

（三）人力資源管理的主要問題和挑戰(zhàn)

1.語言障礙

在國際交流和經濟全球化浪潮中，企業(yè)內、外部跨文化溝通的是否順暢已經成為影響員工工作績效乃至整個公司業(yè)務成敗的一個重要因素。

乍得由于長期的殖民統治和多宗教文化背景，形成了獨特的語言體系。法語和阿拉伯語是官方語言，同時還擁有數量眾多的部族語言。

乍得公司的中方管理和技術人員基本不懂法語，英語的日常交流也并不十分順暢，中外方員工之間的溝通較為困難。由于語言方面的障礙，造成某些中方管理人員在委派任務等方面不愿意直接與當地雇員溝通，偏愛單線與外語較好的中方下屬交代事項。而事實上在某些部門的中方雇員按照職級應當受當地雇員的領導，這種越級指派任務行為的發(fā)生，不僅嚴重挫傷了當地雇員的工作積極性，也造成部門內管理匯報等程序的混亂。由于公司中外方雇員之間的不信任感日益強烈，工作效率大為降低，員工之間的摩擦不斷。

2.文化差異造成的矛盾

在價值觀、權力觀、風險觀、交流方式等方面，各種文化之間都存在著差異，而中西方文化之間的差異程度無疑是最大。如果不能正確認識和融合這種文化差異，則所產生的文化矛盾和文化沖突將會令企業(yè)的經營管理步履維艱，甚至會導致企業(yè)跨國經營的失敗。

乍得公司的人員構成較為復雜，主體以中方雇員和當地雇員為主，同時還有少部分西方外籍雇員。中國的企業(yè)特別是國有企業(yè)，都是以個人利益服從集體利益，企業(yè)利益服從國家利益為鮮明特色的企業(yè)文化，講究團隊合作和集體至上，個人的成就感并非僅僅取決于個人的能力和成績，還取決于個人能否在集體組織中獲得認同。“和諧”、“中庸”是中國人固有的處世為人之道。在形式上，它是一個私營企業(yè)、一個具有法人資格的獨立的經濟實體，向當地納稅。實際上，大多數仍是作為國內企業(yè)的一個分支機構。總體上說，中國企業(yè)的對外經營都還處在初始階段，大部分企業(yè)離國際化的標準相去甚遠。另外中國人在海外投資的方式及管理習慣與其他民族有很大區(qū)別，缺乏明確的價值體系和價值觀念，帶有濃厚的倫理色彩。

乍得共和國歷史上長期被法國殖民統治，直到1960年才獲得獨立。應該說西方，尤其是法國的文化極大地滲入并影響到乍得傳統文化的形成。其一，“天賦人權”、自由、獨立等觀念深入到乍得各個階層，強調個人自我價值的實現和個人利益，例如乍得人的時間觀念不強；其二，乍得是一個擁有眾多民族的部族傳統國家，家族觀念與東方有許多相似或相近的地方，例如乍得的家庭成員一般較多，一方面是由于一夫多妻制十分普遍，另一方面則是早期游牧或部落生活遺留下來的傳統。每一個村莊的中心都會搭建一個會商開會的場所，遇重要事項或矛盾糾紛，則由當地首領召集各戶在此協商解決，這個與中國古代祠堂作為家族會商和對外交往的模式是十分相似的，只是乍得當地的場所顯得十分地簡陋；其三，乍得是一個多宗教信仰國家，伊斯蘭教和基督教擁有的信徒最多，分布最廣。

可以看出，乍得當地文化傳統由于宗教、殖民統治等原因，呈現多樣化，既強調個人利益，同時家族門第也深刻影響到日常交往。顯然，中乍兩國不同的文化背景，特別是價值觀的差異，如果處理不當，極易演變?yōu)殡y于調和的文化沖突，進而影響到企業(yè)的正常運轉。

3.用工本地化方面的挑戰(zhàn)

企業(yè)的跨國投資都面臨著用工本地化這一課題。無論是資源國政府的外在要求，還是企業(yè)內部從降低經營成本與風險方面的考慮，用工本地化的必要性和重要性勿用贅述，但是具體到執(zhí)行操作層面所面對的十分復雜的內外部環(huán)境，以及其他政治經濟因素的影響，跨國企業(yè)要想順利實施用工本地化策略絕非易事。

筆者曾撰文淺談過乍得公司的用工本地化實踐及策略，在這樣一個文化教育十分落后、專業(yè)技術人才極為匱乏，同時又沿承法系勞動法體系的國家中，實現本地化的需求即為迫切，然而難度卻是最大。乍得公司在用工本地化的道路上可以說歷盡風雨。概括來說，影響乍得公司用工本地化的因素有如下三方面：

（1）滯后并僵化的當地勞務用工法律環(huán)境。乍得共和國目前的勞動法頒布于1996年，其間除少量相關法令、政令以外，未出臺任何解釋應用條例。勞務派遣以及石油行業(yè)作業(yè)的特殊輪換工作制方面都是空白，造成了較多的勞資糾紛。這種滯后的勞動法體系對于雇主用人自由度具有非常強的約束性，阻礙了雇主方直接招聘當地人員，而是大量采用第三方勞務派遣人員，但這種派遣模式并沒有在現行勞動法體系中獲得明確的認可，因而產生了第三方勞務派遣雇員身份歸屬的問題。這一問題在勞資雙方的集體勞資協議談判中爭論得最為激烈，雖然最終員工代表和工會方做出重大妥協，但是必然會對公司的用人模式和員工隊伍的穩(wěn)定產生重大的影響。

（2）中石油國際化的內在需求與本地化之間的矛盾。乍得國內的失業(yè)率居高不下，政府逐漸采取一系列措施限制外籍雇員來乍工作。與此同時，著眼于中遠期的企業(yè)經營目標，中國石油的海外勘探開發(fā)迫切需要培養(yǎng)一大批懂業(yè)務、會管理、外語好的骨干。

（3）工會勢力的干擾和對立緊張的勞資關系。乍得繼承了以法國為代表的強勢工會傳統，工會在社會政治經濟生活中扮演著重要角色，能量巨大。乍得公司也曾因未能滿足其訴求而遭遇罷工的經歷，極大影響到公司的正常生產經營工作，也進一步惡化了勞資關系。

4.人員考核和激勵方面的問題

由于文化之間存在差異，中乍員工對于工作中人際關系、工作成就等方面的認知也有所不同。中方管理人員常常感嘆當地雇員沒有集體榮譽感、對于獎勵不領情、缺乏集體主義精神。在考核方面，中方更為強調集體績效，以及員工在集體中的人際關系，績效評估是傾向于以經驗判斷為主的定性考核方式，而深受西方文化影響的乍得雇員更接受以實際工作業(yè)績和生產效率為主要標準的定量的考核方式。顯然這兩種考核方式的透明程度、考核手段和評價標準都存在巨大的差異。在激勵方面，由于中方員工占據了大部分高薪的中高級職位，導致當地優(yōu)秀雇員的流失，不利于對乍得本地雇員的激勵，降低了員工隊伍的忠誠度和穩(wěn)定性。

二、策略和建議

要解決海外經營中的人力資源管理所面臨的上述問題，促進公司健康發(fā)展，就必須有效地實施跨文化管理策略，在承認并重視文化差異的基礎上尊重當地文化，在吸收本土文化的優(yōu)勢基礎上因勢利導、融合創(chuàng)新，形成全新的團隊文化，從而達到跨文化適應。同時，建立并完善有針對性的培訓體系和在當地有競爭力的薪酬福利制度，對于成功實施本地化策略具有十分重要而積極的意義。

（一）設立多層次的溝通機制，發(fā)揚民主，推動員工參與管理

通過公司周會，部門例會以及各種形式的文娛、體育等活動，盡可能增加與當地雇員的溝通和交流，特別要注意聽取并糾正有一定聲望雇員所反映的情況和意見，及時解決工作中出現的問題和偏差，消除當地雇員的不安全感和不信任感。推行實施OPEN DOOR政策，形成公司管理層與員工代表或工會代表定期會晤機制，化解潛在矛盾和糾紛。

(二)采用國際化、標準化的工作語言

跨國企業(yè)必須結合經營需要確定本企業(yè)國際化和標準化的工作語言，在石油行業(yè)，英語早已成為國際通用的交流媒介。乍得公司的實際情況是一方面中方雇主英語水平亟待提高，另一方面當地雇員英語水平也是參差不齊。公司從以下兩方面入手：其一，在人才的引進和選拔方面對候選人的英語溝通能力進行嚴格的測評，不達標的中方雇員和當地雇員分別不得外派、錄用；其二，公司將外語水平考核作為職位晉升的必要條件，同時分級別規(guī)定每年的最低學時，納入年度績效考核體系。公司與國內新東方學校合作，采用國際先進的DYNED教學軟件，為公司中外方雇員“量身定制”一套語言培訓計劃，定期對員工的英語學習情況進行考評，對于長期不能達到要求水平的人員，實行末尾淘汰。這樣既能全面提高員工的英語水平，又能夠滿足油田生產的需要，收到了良好的培訓效果。

（三）尊重當地文化，正確處理文化差異和沖突

國家不分大小貧富，文化不分高低貴賤。公司要求所有中方雇員認真了解當地風俗禁忌和國情民風，特別要擯棄文化優(yōu)越感，真誠與當地人員溝通，多強調共通點，不論及敏感話題，輕視當地文化的行為更是不可取。

在人力資源管理過程中，要充分考慮到文化差異的存在。乍得受法國文化的影響，當地雇員對于勞動關系中的不確定性接受程度低，勞動法規(guī)也強調對勞動者的嚴密保護。而從中國文化特征來看，國有企業(yè)對于最高領導人的決策依賴性強，員工對于風險的接受程度高，如果一味套用國內的管理模式和理念，勢必是行不通的。乍得是一個不確定性回避指數較高的國家，乍得公司首先亟須建立一套規(guī)章制度，樹立企業(yè)專業(yè)規(guī)范的形象。在有意識地進行文化融合的過程中，不斷的對制度規(guī)范進行改進和修正，把多元文化有效融合到一起，最終形成一套具有跨文化適應性的管理模式。

（四）加強團隊建設，塑造有特色的企業(yè)文化

乍得公司運作之初，各級中方管理人員基本都是技術專家背景，對于公司、部門內部的管理，特別是人力資源管理工作重視不夠，因而導致中外方雇員之間除工作時間之外的溝通太少，逐漸使當地雇員的歸屬感降低，一度導致離職率上升，內部工作效率大為下降。針對這種情況，團隊建設工作成為當務之急。公司管理層要求中方管理人員要主動關心當地雇員的工作生活情況，在工作上給予信任和充分的授權，多鼓勵少批評，創(chuàng)建和諧平等的工作氛圍。誠然，這一過程并非一帆風順，不少業(yè)務部門管理人員缺乏恰當的溝通技巧和方法，人力資源部門就要適時提供一定的幫助和支持。經過三年的不懈努力，乍得公司逐漸建立起自身獨特的企業(yè)文化，這種文化既吸收了中國國有企業(yè)的人性化管理理念，強調歸屬感、集體感等長處，也融合了西方企業(yè)重視個體差異、尊重制度約束、鼓勵大膽創(chuàng)新的文化，同時還汲取了乍得當地宗教部族文化中誠實守信、虔誠忠貞的優(yōu)點。

（五）積極探索用工本地化的有效策略

1.重視外派管理技術人員的出發(fā)前培訓，確保外派成功

由母公司外派的管理技術人員是實現用工本地化的直接組織和實施者，尤其是各直線經理和專業(yè)技術人員。為確保這類人員外派成功，需要對出發(fā)前培訓特別是其中的跨文化培訓進行科學合理的設計。結合乍得公司的經驗，首先可以建立已外派人員和待外派人員之間的聯系，及時解答并反饋待外派人員在工作生活上的一些疑問。其次要積極引導待外派人員參加各種形式的外派培訓。例如在乍得這樣的高風險國家，母公司就要求上崗人員必須參加防恐培訓，同時邀請外事部門的工作人員講解資源國的社會交往特點和風俗禁忌，甚至在條件允許的情況下讓待外派人員在外派前前去資源國短期工作或出差以實地了解情況。

2.用工本地化計劃必須具備前瞻性

油氣投資項目投入巨大，是一個長期運營的產業(yè)，一般需要經歷由勘探轉入生產期這一過程。我們的用工本地化計劃必須要早制訂、早投入、早實施。在勘探階段就需要積極為生產階段儲備培訓管理技術人才，否則在進入投產后再行培訓替崗計劃的難度就會加大。我們曾經考察并了解過ESSO公司的當地雇員培訓體系，在其2003年正式投產前5年，就已經開始選拔當地人員進行語言培訓、基礎理論培訓和在崗培訓。當然前期的培訓投入相對較多，但是核心技術崗位的本地化實現后，其他崗位本地化的實施難度和投入就大為減少。事實上，在用工本地化規(guī)劃上乍得公司是較為滯后的，主要癥結在于一是對于培訓不夠重視，視其為成本中心，而未看到培訓所帶來的長期效益；二是工期緊張，現有人員配備滿足生產尚可，無法再行承擔對當地雇員的培訓工作。本地化規(guī)劃的滯后，十分不利于降低用工成本和實現公司下一步的增產擴容工作。

3.用工本地化計劃實施要有重點地分步實施

有些到境外投資的企業(yè)片面認為大量集中招收當地雇員便足以證明本地化的實施成果，結果往往以失敗告終。誠然本地雇員占總雇員數量比例是評價本地化優(yōu)劣的重要標準，但是單單只追求數量，不顧本企業(yè)特定階段的接納能力，不考慮由于勝任力不足而造成人員大量流動，并使人工成本快速上漲等因素，這樣的本地化不能稱其為成功的本地化策略。乍得公司的實踐證明，在這類人才依托極差的非英語國家，實現本地化可以采用“小步快跑”的形式，即小規(guī)模的培訓、多批次的進行。結合生產的需要，我們將整個培訓階段分成三步：

每個階段都需要建立一套對應的評價體系，每批次的人員在10-15人，批次多可能造成培訓支出費用的重復，但是與之配套的薪酬、食宿、交通等費用也大大降低，還能夠避免出現本地雇員集中造成不必要的勞資糾紛，綜合來看是利大于弊。

用工本地化還必須結合公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略和生產的實際需要，有計劃、有目標、分步驟的實施。乍得公司的本地化策略優(yōu)先考慮中低級別的生產技術類崗位的本地化，這類崗位直接貼近生產，人員基數大，對于培訓的要求較低，一般以在崗培訓為主。在此基礎上公司分別就其他崗位制定了人員本地化目標。這個策略的優(yōu)勢在于，一方面體現了為本企業(yè)培養(yǎng)和儲備國際化經營人才的內在要求，同時也滿足資源國和企業(yè)本身對于人員本地化的需要。

4.建立有效的本地化培訓機制

有了明確的本地化目標和詳細的培訓計劃，就需要考慮如何有效實施培訓并規(guī)避培訓過程中的用工風險。乍得公司打破傳統的以單一職能部門為主的培訓管理模式，大膽創(chuàng)新，由人力資源部組織建立了跨多個業(yè)務部門的培訓中心，該中心設一名專職培訓協調員，每一個參與該計劃的業(yè)務部門都需要設置專職或兼職的培訓專員，在人力資源部的統一協調下開展對當地雇員的培訓考核。這種模式既充分調動了各部門的主動性和創(chuàng)造性，又可以實現培訓資源的合理分配和利用，同時也大大增強了培訓的針對性和實用性。

圖1 乍得公司的培訓三階段

（六）深入研究當地用工條件和法律環(huán)境

對于石油行業(yè)勞動工時和勞務派遣人員的勞動關系問題，公司做出的決定是對乍得現有勞動法律法規(guī)進行較為全面和深入的研究，期間還多次咨詢當地的權威律師，總結數次處理勞資糾紛的經驗，研究法律的主要目的是在日常管理工作中盡量避免出現違規(guī)違法的用人決策，妥善處理好勞資關系。同時在出現勞資糾紛時，又可以采取靈活有效的措施來進行應對。

（七）建立處理勞資關系的長效機制

跨國經營中的勞資關系是較為敏感也較難處理好的一類問題，勞資關系一旦緊張將給公司的經營管理帶來巨大風險。為正確有效地處理好這類問題，乍得公司充分借鑒其他企業(yè)的經驗，結合本企業(yè)實際與員工簽訂了集體勞資協議，該協議涵蓋了工作制度、薪酬福利、勞動保護與衛(wèi)生等方面，尤其對于一些目前勞動法律體系的空白點進行了補充說明。協議談判歷時八個月，勞資雙方將各自的訴求充分反映在了協議的文本之中：一方追求薪酬福利利益的最大化，一方則冀望在一定時期內穩(wěn)定勞資關系，并形成長效的溝通談判機制。協議簽署后，公司將涉及勞動組織和勞動紀律的內部管理規(guī)定進行了配套更新并獲得勞動監(jiān)察部門的批準。這兩項政策從制度上確保了勞資雙方的權利和義務，規(guī)范了人員的日常管理和紀律處罰。

同時要加強與當地勞動行政管理部門以及行業(yè)或地區(qū)工會的溝通和合作，及時掌握勞動力市場的最新動態(tài)，在出現勞動糾紛時進行有效的調解并提前化解潛在的矛盾。

（八）實施有針對性的人員考核激勵政策和薪酬福利政策

要實現跨國經營的成功，首先必須改變國內企業(yè)原有的績效考核方式，客觀評價雇員的工作成就，為雇員晉升和培訓提供可靠依據。其次要建立多種形式的激勵措施。根據資源國文化的特點并結合企業(yè)的實際情況，多種運用獎金、培訓、增加帶薪假期等物質激勵或精神激勵方式對業(yè)績突出、具備團隊精神的人員進行有效激勵。

在薪酬福利政策的制定方面，跨國公司需要詳細了解當地的薪資水平和勞動力市場的供需狀況，依據當地的勞動力成本和企業(yè)的自身實力來確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。當地人員的薪酬標準必須要具備一定的競爭優(yōu)勢，才能吸引當地的優(yōu)秀人才。乍得公司通過每年參加由第三方機構組織的薪酬調查，及時掌握當地的薪酬福利水平，為工資的結構、水平的調整提供參考標準，同時按照當地的宗教及傳統節(jié)日，為當地雇員發(fā)放現金或實物福利，使他們切身感受到尊重和肯定。

總體來說，跨國經營已經成為中國經濟發(fā)展的一個重要趨勢。企業(yè)進行全球投資以實現全球資源的有效配置，從而充分而有效的利用國際市場，參與國際競爭，提高企業(yè)的國際競爭力。但是，包括中油國際乍得公司在內的大多數中資企業(yè)的跨國經營都尚處在起步階段，距離國際化的標準還相去甚遠。我們作為跨國投資經營的實踐者，更需要具有強烈的危機感和使命感，在不斷實踐的過程中積聚經驗，探索有中國特色的企業(yè)國際化之路。

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