為了避免自家人打自家人，“多品牌少店數(shù)”成為王品采取的首選策略，即在集團下設(shè)多個品牌，并對其定位進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)別。

多品牌經(jīng)營帶來的成效之一，是為王品集團維系了更多的優(yōu)秀人才。實際上，醒獅計劃已經(jīng)成為王品集團鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的代名詞?！白屚视袎粝搿⒂性妇?，是留住人才的釜底抽薪之計?！贝鲃僖嬲J(rèn)為，就積極面來說，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能夠讓集團的勢力持續(xù)對外擴張，就消極面而言，也能留住優(yōu)秀同仁，免為競爭者所用。

醒獅團計劃

王品集團下屬多個餐飲品牌并非一開始就有，而是源于一個“醒獅團計劃”。這個計劃的核心，就是將王品臺塑牛排的成功經(jīng)驗不斷復(fù)制，走多品牌路線，平均一年開設(shè)兩個新品牌餐廳。

戴勝益是醒獅計劃的始創(chuàng)者。從小在臺灣中部長大的他記得，摘龍眼時，可能只要1小時就能摘80%的龍眼，但剩下20%的龍眼，可能花5個小時還摘不完，“一旦一個品牌的市場漸趨飽和，為何不干脆另外開辟一個新品牌呢？”

戴勝益還從民俗舞獅團聯(lián)想到：每頭醒獅獨具特色，各自在共同的舞臺上表演，看似各自吸引觀眾，但所有的醒獅卻又都在同一個大舞臺上演出，各自觀眾群的目光其實也等于被吸引在同一個大舞臺上。

想要達(dá)成醒獅計劃，就要開發(fā)新的餐飲品牌，為了要開發(fā)另一個新品牌，需要有人站出來帶頭創(chuàng)建新品牌。戴勝益稱呼這些人為“獅王”，指的就是領(lǐng)導(dǎo)王品臺塑牛排、陶板屋、西堤、原燒等這幾個餐飲品牌的總經(jīng)理。在他看來，企業(yè)內(nèi)部可以有很多具有領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)業(yè)人才。假如你有自己的創(chuàng)業(yè)點子的，可以帶走一批人，這個團隊由你運作，然后給你一段時間籌備，創(chuàng)建一個獨立餐飲品牌，屬于王品集團麾下。醒獅團計劃最先從旗下的“西堤”牛排開始，副董事長陳正輝2002年創(chuàng)立“西堤”之后，來年就由總經(jīng)理王國雄創(chuàng)立“陶板屋”，接下來由另一名總經(jīng)理李森斌到美國創(chuàng)立“PorterHouse”牛排館。陳正輝2004年轉(zhuǎn)進(jìn)大陸為“王品牛排”布局，李森斌隨后返臺接掌“西堤”。

品牌區(qū)隔

多品牌給王品集團帶來源源不斷的創(chuàng)新力和擴張力。但是，10個品牌集中在同一行業(yè)，相互之間如何區(qū)隔，成為王品能否成功的關(guān)鍵因素。

早在西堤與陶板屋設(shè)立之初，王品對于市場的消費者區(qū)隔早已進(jìn)行完備的評估，避免彼此因相互競爭，造成品牌間的傷害與實質(zhì)的營收損失。

在實際經(jīng)營后，各品牌間非但沒有相互取代的現(xiàn)象出現(xiàn)，甚至當(dāng)西堤在之后以王品集團一份子出現(xiàn)后，營業(yè)額增長了約三分之一。這是多品牌經(jīng)營的優(yōu)點，品牌間的相互支持，并以累積在消費者心目中的可靠性與影響力，相互提升經(jīng)營績效，這也是多品牌經(jīng)營在“合”的過程中所產(chǎn)生的實質(zhì)效益。

西堤牛排前獅王、現(xiàn)大陸地區(qū)總經(jīng)理李森斌表示，在競爭方面，因市場區(qū)隔界線清楚，讓實際的經(jīng)營競爭降至最低。為了區(qū)隔王品臺塑與西堤的市場，除了在價位上做出明顯的劃分外，店內(nèi)氣氛與人員服務(wù)也有著顯著的差異。

他繼續(xù)說明，西堤強調(diào)輕松、青春、活潑、熱情的地中海都會風(fēng)格，為了營造這樣的風(fēng)格，在裝潢上，店外以鮮紅色的招牌來吸引消費者，店內(nèi)的裝潢，則利用黃色系列與太陽的圖案與擺設(shè)來傳遞訴求。而服務(wù)人員，是西堤與消費者之間最重要的橋梁，因此以藍(lán)色系的服裝來延續(xù)品牌感受的一致性，同時更要求遵循傳承自王品集團的優(yōu)良傳統(tǒng)——質(zhì)量與服務(wù)。若真的有競爭，也是在內(nèi)部的中常會中，彼此較量誰的品牌抱怨較少，誰的顧客滿意度最高并且提出相關(guān)善意的批評與討論。

用管理降低成本

多個品牌之間確立了嚴(yán)格區(qū)分之后，也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼?。從以往的?jīng)驗來看，連鎖企業(yè)在快速擴張的過程中，往往會因拼命沖刺而忽略了橫向的協(xié)調(diào)與溝通，造成資源浪費。

對此，王品集團采用組織扁平化與聯(lián)合采購的方式，以節(jié)約成本。在組織扁平化方面，品牌總經(jīng)理以下，直接面對包括店家與總公司各部門人員；而人員的工作分配，除了總經(jīng)理外，亦為交錯負(fù)責(zé)，以降低人事成本。在聯(lián)合采購方面，多品牌的經(jīng)營，均以其龐大的購買力來壓低進(jìn)貨成本，王品集團亦藉此控制成本支出，提高獲利率。

此外，王品集團成立總管理處，專門從事整合工作。2006年，集團任命李森斌為總管理處總經(jīng)理，希望借重他最資深、善協(xié)調(diào)的特質(zhì)，讓總管理處扮演火車頭的角色。李森斌表示，企業(yè)成立總管理處，不僅扮演營業(yè)單位后勤支持角色，更重要的是制訂發(fā)展目標(biāo)與策略，居中橫向協(xié)調(diào)溝通與整合營業(yè)單位資源，引導(dǎo)企業(yè)整體前進(jìn)。

他指出，過去王品總管理處的問題包括：一是各品牌總經(jīng)理能干、強勢，總管理處無法指揮領(lǐng)導(dǎo)。二是沒有目標(biāo)、策略，只能被動服務(wù)營業(yè)單位。三是各事業(yè)單位各自與總管理直線溝通，缺乏橫向聯(lián)系。各品牌事業(yè)各自為政、各行其是，時間久了，造成資源浪費。

針對問題，李森斌為王品總管理處的角色訂出5大功能：策略火車頭；維持紀(jì)律；橫向溝通；家人氣氛；公平對待。他指出，企業(yè)壯大、總管理處內(nèi)人員增加，難免會因小事齟齬，或比較心理，故辦公室氣氛也是改善重點。

一般企業(yè)總管理的費用約占集團總營收的5%到10%之間，但經(jīng)過李森斌的整合，一年下來，王品總管理處的費用不超過集團總營收的3%。而在成功整合冷凍品與加工品的采購與物流系統(tǒng)后，王品總管理處為集團節(jié)省了1000萬元的采購費用。

王品的企業(yè)文化很“人本”，加上員工的道德使命感強烈，故即使總管理功能未充分發(fā)揮，企業(yè)仍能平穩(wěn)向前成長。但是，隨著集團日益壯大，總管理處一定要具整合功能。唯有整合，才能讓企業(yè)體質(zhì)更趨健全，并立于市場不敗之地。