分享制度和管理制度對企業(yè)永續(xù)經(jīng)營來說十分關(guān)鍵，王品集團(tuán)就深諳此道，它創(chuàng)立的“海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”已經(jīng)成為許多商學(xué)院的典型案例。

戴勝益是一個傳統(tǒng)制帽廠的富二代，半路出家進(jìn)餐飲服務(wù)業(yè)，何以稱霸？又為何能讓他旗下的職業(yè)經(jīng)理人成為“餐飲新貴”？一切發(fā)展的源頭和復(fù)制的力量，來自戴勝益一套抓住人性、立即分享的制度。

靈感來自海豚

1992年，王品集團(tuán)董事長戴勝益坐在香港海洋公園劇場高高的看臺上，凝神欣賞海豚跳火圈特技表演，看著幾只海豚一次又一次跳躍過燃燒中的火圈，現(xiàn)場的觀眾發(fā)出贊嘆的驚呼，每次海豚跳過火圈，馴獸師立刻喂給海豚一條魚作為獎勵。

馴獸師的立即獎勵，是海豚愿意往火圈里跳的最大誘因。如果海豚跳玩火圈后，馴獸師跟它說，每個月底結(jié)算給你二十只魚，保證海豚不會繼續(xù)跳，它會罷工！“魚性”和“人性”也一樣！這一年，是戴勝益創(chuàng)辦王品牛排館的前一年。他從海豚跳火圈領(lǐng)悟到的“即時獎勵、立即分享”道理，改變了王品集團(tuán)的發(fā)展。

一月一次分紅

一般的公司分紅最多是一年一次。戴勝益的入股分紅卻是一月一次，每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區(qū)經(jīng)理、總公司的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長都依比率認(rèn)股。于是，員工也是股東，門市一旦開始賺錢，所有出資者依持股比例分紅。

戴勝益強調(diào)，自創(chuàng)入股分紅的精神在于激發(fā)同仁向上提升的動力與機會，進(jìn)而刺激同仁創(chuàng)業(yè)，為王品集團(tuán)創(chuàng)造更多副品牌。王品入股分紅機制目前在臺灣是每開一家分店，店長認(rèn)股比例為14%、主廚為7%，其余的由區(qū)經(jīng)理、總經(jīng)理、副董事長董事長等持有，大陸目前計劃復(fù)制臺灣模式。

沒有入股分紅機制，員工抱持著替人做工的心態(tài)，拼死拼活只有一份薪水，年齡一到，資歷一深，股子里創(chuàng)業(yè)的基因蠢蠢欲動。對個人來說，創(chuàng)業(yè)壓力何其大，找店面、找客源，產(chǎn)品要創(chuàng)造差異化都需要經(jīng)驗；對公司而言，費盡心力培養(yǎng)的人才離開，造成運作銜接困難，企業(yè)如何永續(xù)經(jīng)營？

入股分紅讓員工創(chuàng)造實質(zhì)的收入，更能盡心為公司拼命，因為他們的用心讓每間分店業(yè)績蒸蒸日上，集團(tuán)握有資源來投資事業(yè)，員工不僅身價扶搖直上，企業(yè)成長升遷機會多?！敖裉斓姆?wù)員，明日的店長?！辈⒎枪膭畹目赵?，發(fā)展中的公司才能談留住人才的問題。

以2003年為例，王品集團(tuán)盈余3.9億元，扣除儲備門市安全基金、所得稅之后，分紅金額達(dá)到2.7億元。每位主廚、店長以上的主管平均可以領(lǐng)到20到70萬元的分紅，一般員工也有數(shù)萬元的工資外收入。