南京醫(yī)藥股份有限公司 李 菁

當(dāng)企業(yè)通過并購擴大規(guī)模，導(dǎo)致母公司由單體企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛袛?shù)家子公司的企業(yè)集團時，如何將分布在不同區(qū)域的子公司進行跨公司、跨地區(qū)的管理，需要有新的模式來配套。本文案例，均為筆者所在集團公司在實際管理中的完整經(jīng)歷。該企業(yè)集團從原來的單一的商業(yè)批發(fā)企業(yè)，通過并購擴張，逐步發(fā)展為一家全國性的，集科研、工業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)為一體的大型企業(yè)集團。而集團化的財務(wù)管理，也經(jīng)歷了單純對控股子公司財務(wù)經(jīng)理的監(jiān)管到由集團外派子公司財務(wù)總監(jiān)的模式。筆者將就實際運作中的一些經(jīng)驗及心得體會進行交流與探索。

一、集團財務(wù)管理外派財務(wù)總監(jiān)制的必要性

在集團化管理模式下，如何有效管理整個集團母子公司之間的財務(wù)工作呢？筆者所在的集團公司在初期曾采取子公司財務(wù)經(jīng)理匯報制度。由于財務(wù)經(jīng)理均由子公司招聘和直接管理，且財務(wù)工作本身的核算反映就具有滯后性，母公司很難實質(zhì)監(jiān)控，留下管理漏洞。

在子公司財務(wù)經(jīng)理匯報制度的基礎(chǔ)上，經(jīng)過多方調(diào)研和實際摸索，著重考慮母子公司之間有效的戰(zhàn)略聯(lián)動、管理聯(lián)動，以期真正做到強化財務(wù)監(jiān)督與管理。于是，集團公司財務(wù)中心考慮采用外派財務(wù)總監(jiān)制，且經(jīng)過一段時間的運作，該制度已成為目前實際運行中一種較為理想的模式。在此種制度下，財務(wù)總監(jiān)由母公司招聘并對母公司負(fù)責(zé)，可有效約束子公司的經(jīng)營管理行為。

二、集團財務(wù)管理外派財務(wù)總監(jiān)制的重點

建立一套有效的財務(wù)總監(jiān)管理體系，使之能夠發(fā)揮理想價值。筆者所在單位曾進行過有益嘗試。如松散管理體系下，子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理同時管理財務(wù)工作，由于財務(wù)經(jīng)理為子公司招聘，當(dāng)財務(wù)總監(jiān)和子公司總經(jīng)理意見不一致的情況下，子公司總經(jīng)理會跳過財務(wù)總監(jiān)，直接與子公司財務(wù)經(jīng)理進行溝通聯(lián)系，財務(wù)總監(jiān)很容易無法真正發(fā)揮監(jiān)管作用，更別提對母公司經(jīng)營思想的貫徹。吸取前期經(jīng)驗教訓(xùn)，目前，經(jīng)過探索筆者所在集團公司建立健全了外派財務(wù)總監(jiān)體系，并從以下方面來加強管理，取得了較為滿意的效果：

（一）設(shè)立外派財務(wù)總監(jiān)任命制 設(shè)立外派財務(wù)總監(jiān)的任命制，可有效保障財務(wù)總監(jiān)的法律地位。母公司在確立人選后，由母公司人力資源部對子公司下發(fā)任命函，協(xié)調(diào)子公司董事會出具聘任該人為財務(wù)負(fù)責(zé)人的決議。外派財務(wù)總監(jiān)作為子公司唯一的財務(wù)負(fù)責(zé)人，子公司不得另行設(shè)立其他財務(wù)負(fù)責(zé)人職務(wù)。該條款從法律上保護了外派財務(wù)總監(jiān)的地位，保證其能充分行使自己的職權(quán)。

外派財務(wù)總監(jiān)全面負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理機構(gòu)為母公司財務(wù)中心。在母公司財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)派駐子公司的財務(wù)管理與監(jiān)督、財務(wù)內(nèi)控等制度建設(shè)、財務(wù)和經(jīng)營事項的監(jiān)管工作，參與子公司經(jīng)營管理決策。此種管理體系，確保外派財務(wù)總監(jiān)均能到參與企業(yè)的經(jīng)營管理中去，有著充分的話語權(quán)。

（二）賦予外派財務(wù)總監(jiān)各項監(jiān)管職能在管理制度上，母公司協(xié)調(diào)子公司在制度層面充分賦予財務(wù)總監(jiān)相應(yīng)的職能和權(quán)限，保證其作為子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人發(fā)揮監(jiān)管作用。如授權(quán)財務(wù)總監(jiān)全權(quán)負(fù)責(zé)子公司財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置、人員配備和管理等；強調(diào)財務(wù)總監(jiān)對業(yè)務(wù)審批的職權(quán)，對任何資金、費用、財務(wù)資料、相關(guān)協(xié)議、重大決策等事項，均需簽署意見或決策；財務(wù)總監(jiān)作為子公司經(jīng)營管理團隊的成員，從財務(wù)角度參與子公司貸款擔(dān)保、對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等重大決策活動；由于財務(wù)總監(jiān)隸屬母公司，可以較好的發(fā)揮業(yè)務(wù)監(jiān)督權(quán)，制止偏離、違背甚至損害母公司目標(biāo)和利益的行為。

財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)管發(fā)揮了很大的作用。曾經(jīng)有一家子公司擬私下為其關(guān)系較好的下游客戶提供貸款擔(dān)保，并承擔(dān)連帶責(zé)任。在子公司總經(jīng)理辦公會上，財務(wù)總監(jiān)為維護母公司的權(quán)益竭力反對，要求子公司必須將該事項向母公司報批后方可執(zhí)行。在遭到拒絕后，該財務(wù)總監(jiān)會后即時向母公司財務(wù)部門進行匯報，使得母公司能及時了解情況，對子公司的行為進行了制止，防范了可能會給集團公司帶來的擔(dān)保風(fēng)險，并對相關(guān)的責(zé)任人進行了嚴(yán)肅批評教育。

通過將上述職能制度化，可以保證財務(wù)總監(jiān)能夠真正融入子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中，參與子公司的重大經(jīng)營決策，對不規(guī)范的或有可能侵害母公司利益的行為及時反饋。

（三）建立績效考核制度與培訓(xùn)體系在具體實踐中，母公司建立了切合自身業(yè)務(wù)模式的外派財務(wù)總監(jiān)的考核機制。考核以綜合的指標(biāo)為主，采取的是雙重考核制，即所在子公司經(jīng)營層的考核評價及母公司財務(wù)中心的考核，設(shè)置不同的權(quán)重，作為最終的考核結(jié)果。這種考核結(jié)果一方面作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，另一方面也是母公司審批其續(xù)任的重要依據(jù)。

外派財務(wù)總監(jiān)承擔(dān)兩部分職責(zé)：為確保母公司的權(quán)益；為確保子公司的生產(chǎn)經(jīng)營。在實際工作中，筆者所在集團主要從幾個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對財務(wù)總監(jiān)進行能力培訓(xùn)，如母公司會對外聘請會計師事務(wù)所的講師，召集財務(wù)總監(jiān)學(xué)習(xí)新的準(zhǔn)則和制度，提高業(yè)務(wù)能力，在稅務(wù)政策方面也如此。母公司對擬出臺的集團財務(wù)管理方面的一些制度辦法，也會事先征求財務(wù)總監(jiān)的意見和建議，在制度出臺后，會召集財務(wù)總監(jiān)進行有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，如何將該制度運用到實際的財務(wù)管理中。在每年至少召開兩次財務(wù)總監(jiān)工作會上，各子公司財務(wù)總監(jiān)們可就實際工作中遇到的一些問題或一些好的方法和心得進行交流互動，共同學(xué)習(xí)進步。

三、集團財務(wù)管理外派財務(wù)總監(jiān)制改進建議

現(xiàn)有的外派財務(wù)總監(jiān)制度，應(yīng)該說總體運行良好，能加強對子公司的日常財務(wù)監(jiān)管。但在實際操作過程中，也發(fā)現(xiàn)了一些弊端，需要努力解決。

（一）對外派財務(wù)總監(jiān)有效監(jiān)管 有些財務(wù)總監(jiān)在子公司工作時間過長，子公司的經(jīng)營層也均表示非常滿意。這一現(xiàn)象在說明財務(wù)總監(jiān)確實能為子公司提供好的經(jīng)營決策依據(jù)及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的同時，財務(wù)總監(jiān)履職監(jiān)管成為思考方向?；诖耍腹緦嵤┝溯啀徶贫?。財務(wù)總監(jiān)在一家子公司的任職，一般兩至三年輪換一次。一是符合財務(wù)上重要關(guān)健崗位定期輪換的要求；二是也可以提高財務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)水平，接觸不同的企業(yè)，可以學(xué)到不同的東西，也可為企業(yè)帶來新的創(chuàng)新活力。同時，建議集團審計部可以對財務(wù)總監(jiān)的離職進行離任審計，以防范職務(wù)風(fēng)險，對財務(wù)總監(jiān)的工作績效進行公正的評價。

（二）與外派財務(wù)總監(jiān)有效對接 外派財務(wù)總監(jiān)，雖然受母公司財務(wù)中心直接管理，但公司并無專門的辦公部門和人員與之進行對接。往往是有需要時直接由母公司財務(wù)人員與之溝通，或是財務(wù)總監(jiān)有問題時，與不同的母公司領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，缺乏常態(tài)管理。在這方面，可以考慮成立外派財務(wù)總監(jiān)辦公室，由專人負(fù)責(zé)與所有財務(wù)總監(jiān)進行日常溝通，及時反饋上報的相關(guān)問題，并將處理意見也能及時傳達。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)從專業(yè)線的角度幫助所在企業(yè)規(guī)范經(jīng)營、有效運營。按照母公司有關(guān)規(guī)章制度的要求，對所發(fā)現(xiàn)的會影響母公司權(quán)益的行為要予以制止，有問題能及時與母公司財務(wù)總監(jiān)辦公室的人員進行溝通。對于財務(wù)總監(jiān)知情不報，或是應(yīng)該知曉卻未知的情況，應(yīng)按照外派財務(wù)總監(jiān)管理辦法進行考評。嚴(yán)重失職給公司造成重大損失的，還要追究相關(guān)責(zé)任。

筆者所在集團公司在財務(wù)管理中對外派財務(wù)總監(jiān)制的一個探索歷程，有得有失。總而言之，該模式較好地保護了母公司的權(quán)益，防范集團的管理風(fēng)險，同時也降低了管理成本。對子公司的經(jīng)營管理狀況，母公司均能較為及時的了解掌握。對違反母公司規(guī)定或是損害股東利益的行為，也能及時進行制止。但這種模式也有一定的風(fēng)險，即把對子公司管控的很大責(zé)任壓在了財務(wù)總監(jiān)身上。一方面，對財務(wù)總監(jiān)的個人總體要求相對較高，選擇到非常合適的人員也較為不易。另一方面，如果財務(wù)總監(jiān)的責(zé)任有所缺失或是有工作不到位的地方，容易造成管理上的漏洞。因此，不能單靠財務(wù)一條專業(yè)線來進行管理，而需要多管齊下，合理管控。