吳 芹

（神華寧夏煤業(yè)集團基建公司 寧夏 銀川 750411）

0 引言

建筑企業(yè)管理的關鍵就是工程項目成本管理。為了確保工程項目實際產(chǎn)生的成本不會超過項目預算編制的項目資源計劃、成本估算、成本預算和成本控制等方面的相關管理過程和活動就是工程項目成本管理。工程項目的成本管理是建筑企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容，建筑企業(yè)的效益和發(fā)展前景直接受到建筑工程項目管理結果的影響。

1 更新成本管理的方法

建筑企業(yè)應重視培養(yǎng)電算化人才，增加電算化投資，引進相關的軟件，如廣聯(lián)達軟件、速恒軟件、易聯(lián)網(wǎng)等建立以計算機和互聯(lián)網(wǎng)為中心的高效信息管理系統(tǒng)，為了滿足成本管理的需要，有條件的企業(yè)甚至可以自行開發(fā)或與軟件公司合作開發(fā)適用于本企業(yè)的成本管理軟件，達到成本管理的要求。

不斷完善成本管理方法，建筑企業(yè)要摒棄傳統(tǒng)的主要依靠經(jīng)驗管理成本的方法，引進現(xiàn)代管理科學中的本量利分析法，滾動計劃法、目標管理、價值工程、掙得凈值法(偏差分析法)等應用到成本管理工作中來。

2 加強成本偏差分析

建筑企業(yè)可以應定期檢查各個項目部執(zhí)行成本計劃的情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標成本計劃的實現(xiàn)。項目部根據(jù)承包成本和計劃成本，繪制出定期成本折線圖。在成本計劃實施過程中，一定周期在同一張圖上打點，形成實際的成本折線。

每條折線在同時間的差值就是這一時期的成本偏差。

成本偏差的內(nèi)容主要有三種：

實際偏差=實際成本－目標成本；

計劃偏差=目標成本－預算成本；

目標偏差=實際成本－預算成本。

目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和，應盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明成本的控制效果越好；如果偏差過大，需要進一步分析產(chǎn)生偏差的原因，采取相應的改革措施，根據(jù)具體情況更新成本計劃，指導后續(xù)的成本管理工作。一般來說，在建設項目實施過程中，項目的實際成本和事先制定的目標成本會產(chǎn)生一定的偏差，具體分析偏差形成的原因，主要有以下幾個方面：

2.1 物價變化

物價的變化引起實際成本和目標成本的偏差，具體來說，有兩個方面，分別是物價上漲和物價下降。物價上漲是成本控制中的不利因素，分析原因主要包括材料費上漲、人工費上漲、設備價上漲、貸款利率上漲等因素。這些因素為企業(yè)的不可控因素，只能靠企業(yè)加強對工程的組織管理得以適當控制，使其不利因素降為最小。物價下降因素是成本控制中的有利因素，并不是成本動態(tài)控制的重點，如遇物價下降，企業(yè)應加強對項目的組織管理，盡量將有利因素最大化，降低企業(yè)成本。

2.2 設計變更

設計變更是指由于某種原因，需要變更原有施工圖等設計文件資料時，由設計單位根據(jù)建設單位要求、現(xiàn)場條件變化而做出的修改設計的文件。設計變更包括工藝技術改變、增減工程內(nèi)容、改變使用功能、設計錯誤、設計漏項、提高合理化建議、施工中產(chǎn)生錯誤、使用的設備材料品種的改變、工程地質(zhì)勘察資料不準確而引起的修改等。

2.3 業(yè)主原因

業(yè)主原因造成的項目成本變化主要包括增加內(nèi)容、投資規(guī)劃不當、未及時提供場地、建設手續(xù)不全、協(xié)調(diào)不佳等原因。為控制項目成本，應及時辦理工程簽證和索賠。

2.4 施工原因

施工原因造成的項目成本變化主要包括施工方案不當、施工現(xiàn)場管理混亂、工程質(zhì)量返工、工期拖延或趕工、材料損耗過大等因素。

2.5 其他原因

除上述幾項會造成項目實際成本和目標成本差異外，其他的因素如自然因素、社會因素、法規(guī)因素等也會造成項目成本差異。在項目實施過程中，對這些因素均為不可控因素，應盡量避免。

3 強化現(xiàn)場管理控制

現(xiàn)場管理是事中管理的重要內(nèi)容，是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿。控制現(xiàn)場管理費應注意：

3.1 做好冬、雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環(huán)境變化影響施工；

3.2 嚴格按照施工規(guī)范、技術標準、質(zhì)量要求施工；

3.3 防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、事故處費等；

3.4 做好工程施工的事故的預防和相關檢測工作。

4 更新成本計劃

雖然成本計劃指標是成本控制的依據(jù)，但在實際工程中，原計劃和工程設計時?？赡艹霈F(xiàn)許多修改。盡管通過了投標、招標，甚至雙方己經(jīng)簽訂了合同，確定了價格，但合同中還是往往有許多價格可以調(diào)整的條款。例如FIDIC合同中出現(xiàn)的：業(yè)主指令工程；施工順序變化；圖紙錯誤，變更造成工程數(shù)量質(zhì)量的變化及工程停工、返工等，這些變化會產(chǎn)生一種新的成本計劃。它既與原來的計劃成本不同，與實際成本也不相同。這種情況下，在項目過程中，再簡單的以項目初期制定的成本計劃與實際成本進行比較，獲得的指導已經(jīng)沒有太多的實質(zhì)意義。只有把實際成本，與影響原計劃的因素納入新計劃后再進行比較，才能獲得項目收益的真正信息，才有實際意義和可信度。比如工程的設計方案在施工過程中經(jīng)常會根據(jù)實際情況和業(yè)主要求做出很多修改，這就會產(chǎn)生新的成本計劃。這樣的成本與原來初始計劃的計劃成本不同，和最終實際開支的實際成本也不盡一樣。

5 健全溝通配合機制

在施工企業(yè)內(nèi)部成立以成本控制部門為主，技術負責、財務管理、材料采購等相關部門共同參與的成本控制中心，定期或不定期協(xié)調(diào)、溝通。想要真正達到降低項目管理的成本的目的，就必須建立良好的信息溝通、配合機制，把所有部門聯(lián)系在一起。

在項目實施過程中，出現(xiàn)突發(fā)事件或有可能導致成本超支事件時，各部門應當在成本控制中心的領導、協(xié)調(diào)下共同研究處理方案，盡可能避免成本失控現(xiàn)象的發(fā)生。成本動態(tài)管理需要多個部門相互配合，是一項復合性工作。工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會給項目成本帶來不必要的損失。

6 嚴控生產(chǎn)要素

6.1 材料費控制

在工程實體構成中材料費一般約占工程總造價的55%-65%，所以材料費用會直接影響到工程成本和經(jīng)濟效益，所以要加強材料費用全方位、全過程的控制，達到降低工程成本的目的。要照按量、價分離的原則，主要作好兩方面的事情：一方面是強化對材料消耗量的控制。另一方面是對材料價格進行控制。

6.2 機械使用費控制

根據(jù)建筑企業(yè)的施工經(jīng)驗，一般機械使用費在施工總成本中大約占的20%左右，所以對施工機械的合理使用和管理也是項目成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。對于機械的進出場時間、實際運行情況應當統(tǒng)籌安排，合理利用，減少因為機械閑置、窩工造成的費用增加。在保證工程質(zhì)量和工程進度的前提下加強對機械手和重要工序所使用的重要機械的管理，可以有效降低機械使用成本。

6.3 人工費控制

通常，人工費占全部工程費用的比例約為15%-20%左右，所以人工費的控制也是成本控制的重要環(huán)節(jié)。

7 加強成本核算

成本核算的根本目的就是控制成本。所以離開了成本核算，成本控制就是空談。因此，工程項目成本核算的工作在工程成本管理中起到重要的地位。成本核算是工程項目管理的主要內(nèi)容和最根本的標志。

8 結束語

成本管理是企業(yè)追求利潤最大化，完成企業(yè)的財務目標的主要手段，成本管理體系主要由成本預測、成本計劃、成本決策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等幾部分構成。組織好建筑工程成本的管理工作，可以有效地提高建筑企業(yè)管理水平，落實建筑企業(yè)各部門經(jīng)濟責任制，對提高企業(yè)經(jīng)濟效益可以起到積極地作用。

［1］唐篙篙.建筑工程施工項目成本管理[M].機械土業(yè)出版社，2002.

［2］劉允延.建設工程項目成本管理[M].北京：機械工業(yè)出版社.