集團每年的營業(yè)額增長都保持在20%以上，究其原因，不得不提到王品財務管理的三個訣竅。

王品集團的擴張策略可說是“求好不求快”，平均1年擴店不到10家，但是每年的營業(yè)額增長均維持在20%以上。這背后的關鍵，就是其謹慎保守的財務操作原則。

151 方程式

王品初創(chuàng)時期，戴勝益就確立了王品“不負債經(jīng)營”的大原則。王品每個主管在創(chuàng)立新品牌時，財務模式都要經(jīng)過試算，確認符合“151”原則，才會放行。

所謂的“151原則”，是讓王品在復制多品牌時，能夠精確降低失敗率的方程式，即每個品牌1年的營業(yè)額，必須達到5倍投資額，獲利則要達到1倍投資額。然而，每個品牌因為產(chǎn)品、定位不同，所以負責的總經(jīng)理就要調整人事、食材、租金、管銷等成本結構，以求符合151方程式。如果每家店初期投入成本600萬元，每月營業(yè)額至少要250萬元，盈余要50萬元，該品牌才能成立。

每當品牌總經(jīng)理設定產(chǎn)品定價之后，王品集團財務總監(jiān)還會請他們計算出，在生意很好、普通和不好的情況下，餐廳每月各要賣出多少客數(shù)的套餐，才能符合獲利模式，以此估算出食材成本；而在這樣的狀況下，前后場又分別需要多少服務人員，以計算出人事成本。通常，有意開創(chuàng)新事業(yè)的總經(jīng)理，對于財務預估都會比較樂觀，碰到這種情況，財務總監(jiān)就要負責“挑剔”這份財務試算表。

首先，財務總監(jiān)會核查座位數(shù)和來客量是否相符：由于餐廳常有4個人的座位只坐3個人的狀況，因此會把座位數(shù)打8折，再來預估來客數(shù)。其次，如果總經(jīng)理認為一晚上的“翻桌率”會有3次，財務總監(jiān)可能也會提出挑戰(zhàn)：一個套餐7道菜，吃一餐要1.5小時，一個晚上通常只能翻桌2次；如果要做到翻桌3次，服務生送菜的頻率、時間可能都會達不到顧客滿意度。

經(jīng)過這一段試算攻防的過程，如果新品牌的每月營業(yè)額至少要做到200萬元，才能達到損益平衡，但是在經(jīng)過財務試算之后卻無法達成目標，創(chuàng)業(yè)案就會被退回，重新尋找獲利模式。

預留20%空間

餐廳收的是現(xiàn)金，應付賬款又都是在收貨之后才結算，應該是很難倒閉才對。因此，一般餐廳若是發(fā)生財務困難，通常是因為財務杠桿玩得太大、擴店太快，卻沒考慮到營收，或是把資金挪作他用。

為了活絡現(xiàn)金流，王品并未購買不動產(chǎn)作為企業(yè)總部，幾乎所有店面也都是租的，每5年續(xù)約一次。餐飲業(yè)必須跟著商圈移動，現(xiàn)在人潮洶涌的商圈，并不能保證5年后一樣人氣很旺。所以，對餐飲經(jīng)營者來說，購買不動產(chǎn)并非明智之舉。

即使已成為臺灣最大的連鎖餐飲集團，但王品每年新開的店面也不會太多。它的擴張策略就是保守，只把店數(shù)開到市場容納量的80%到90%；如果開到全滿，遇到股市衰退、通貨膨脹或失業(yè)率高，就會立刻沖擊利潤。那個20%的空間，就留給大環(huán)境去變動。店開得太滿，就像杯子裝滿了水，環(huán)境稍微一動，水就潑出來了！

王品在臺灣雖有10個品牌、200家店，賬務管理系統(tǒng)卻很單純。許多企業(yè)為了符合會計原則，往往會把報表設計得非常復雜，導致第一線員工根本看不懂，只好常常打電話問財務部。要是王品做到1000家店，財務怎么有時間一一回電。王品做的是一個高效率的財務管理機制。

既然店面管理者并非專業(yè)會計人員，王品干脆就讓每個店面都有一個獨立賬戶，凡工資、食材等成本全都由該賬戶支付。結算時，只要把收入減掉支出，就是管理利潤；而利潤的20%就是績效獎金。此外，每個店面都有一份“簡單到跟家庭記賬一樣”的報表，讓瑣碎的財務問題，可以在第一線就處理掉。

利潤中心制

王品采用各店利潤中心制，各店的采購成本，都會公布在網(wǎng)站上。再加上各店的主廚和店長都是股東，如果發(fā)現(xiàn)其他店面或品牌的采購成本較低，一定會主動組團參觀，學習做法，以在下個月扳回一成。

比如說，王品每個品牌都有填寫顧客意見用的筆?！跋哪侥帷逼放圃敬蛩阍诠P上印上桃紅色和白色字，但品牌部立刻提醒這樣做的成本會比別的品牌高，他們立刻就打消念頭。

另一個例子是，“夏慕尼”的計時沙漏底座上，原本是要印上商標的，但由于廠商必須重新開模，所以價錢很高。為了找出省錢又方便的替代方案，員工們在一番思考后，決定把“夏慕尼”商標貼紙貼在沙漏底座上。質感差不了多少，卻省下了一大筆費用。

股權分享和利潤中心制，徹底扭轉了員工的心態(tài)。過去覺得“沒關系，反正是花公司的錢”，現(xiàn)在卻會認為“這個月省下來，下個月就可以分紅”。如果發(fā)現(xiàn)自家店的獲利比別人少了2%，員工甚至會逐項商品做比較，找出到底是因為吸管買貴了？還是顧客意見表的印刷費比較高？

當員工都覺得“公司是我的”，不但向心力更強，節(jié)省成本的動力也隨之大增。