摘 要： 贏得值法是一項先進的項目成本管理方法，它可以有效地對項目實施進行實時地跟蹤監(jiān)控管理，對所耗的費用進行監(jiān)控，贏得值分析法在項目的進度管理和費用管理中具有重要的作用。本文介紹了掙值法的發(fā)展過程、原理、贏得值指標(biāo)分析及對應(yīng)措施及贏得值法的優(yōu)勢，以便項目管理人員將其真正運用到項目成本管理中去，提高企業(yè)成本管理的水平。

關(guān)鍵詞： 贏得值法 理論 優(yōu)勢

一、贏得值的發(fā)展過程

贏得值法（Earned Value Management，EVM）作為一項先進的項目管理技術(shù)，最初起源于1958年美國國防部開發(fā)北極星導(dǎo)彈項目的項目評審技術(shù)。1967年，美國國防部針對大型合同的管理，提出了一套C/SCSC或CS標(biāo)準(zhǔn)即成本/進度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注于項目開發(fā)時的成本/進度綜合績效評價數(shù)據(jù)，為此正式采用了贏得值（EV-Earned Value）的概念。

我國對贏得值管理的研究是從二十世紀(jì)九十年代開始的，最早介紹贏得值理論的是胡德銀，他在1994年發(fā)表了《應(yīng)用贏得值評估原理實行項目費用/進度綜合控制》一文，該文中介紹了贏得值評估的原理和方法，還比較系統(tǒng)地闡述了項目費用/進度綜合控制的操作步驟。其后，我國理論界開始對贏得值管理的理論進行研究并提出了很多改進意見和建議。2007年趙峰在《基于關(guān)鍵路徑的掙值分析法的優(yōu)化研究》對國際上在工程項目管理上廣泛應(yīng)用的掙值管理方法進行介紹的基礎(chǔ)上，分析了傳統(tǒng)掙值方法在應(yīng)用中的不足和局限，提出了基于帶關(guān)鍵路徑的施工計劃進度網(wǎng)絡(luò)圖的掙值分析方法這樣一種新的工程項目績效分析方法；緊接著，贏得值在醫(yī)藥項目、水電工程、建筑安裝工程等方面的應(yīng)用在理論進行了如火如荼的研究，與其相反的是在工程項目成本控制中的實際應(yīng)用卻是微乎其微。

二、贏得值的原理

（一）贏得值的定義

“贏得值原理”（EVC-Earned Value Concept），是目前國際上工程公司普遍采用的項目管理方法，贏得值法又稱偏差分析法或掙值法，指通過引入已完工程的預(yù)算值，來對項目成本與進度進行全面評估，即在項目實施過程中將任一時刻已完工程的預(yù)算值與該時刻工作任務(wù)的計劃預(yù)算值進行比較，并將已完工程的預(yù)算值與實際成本進行比較，以評估、測算其工作進度，及其資源的執(zhí)行效果。贏得值理論是一種“邊干邊算邊改進”的管理方法，“邊干邊算邊改進”有利于及時根據(jù)工程進展情況，計算并監(jiān)測成本，及時發(fā)現(xiàn)成本和進度的偏差，采取相應(yīng)對策與措施，真正實現(xiàn)成本的動態(tài)控制及進度與成本的綜合管理。

（二）贏得值的三個基本參數(shù)

分析贏得值原理主要運用三個基本費用參數(shù)，它們都是進度的函數(shù)，這三個參數(shù)是已完工程預(yù)算費用BCWP、計劃完工程預(yù)算費用BCWS和已完工程實際費用ACWP。

1.已完工程預(yù)算費用BCWP

已完工程預(yù)算費用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）又可以稱之為贏得值或掙值（Earned Value），是指在某一時間已經(jīng)完成的工程（或部分工作），以批準(zhǔn)認可的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額。業(yè)主正是根據(jù)這個值給承包人完成的工程量支付相應(yīng)的費用，也就是承包人掙得的金額，所有稱之為贏得值或掙值（Earned Value），它顯示在任務(wù)的指定實際工期內(nèi)所花費的預(yù)算。

BCWP=已完成工程量×預(yù)算（計劃）單價

2.計劃完成工程預(yù)算費用BCWS

計劃完成工程預(yù)算費用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）又可以稱之為擬完成工作預(yù)算費用或計劃值（Planned Value），是指在某一時刻計劃應(yīng)當(dāng)完成的工程（或部分工作），以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額。一般情況下，BCWS在工程實施過程中應(yīng)保持不變，除非合同有變更，BCWS是在項目計劃中任務(wù)進度的預(yù)算成本（根據(jù)指派給那些任務(wù)的資源成本）加上與任務(wù)相關(guān)的所有固定成本。

BCWS=計劃工程量×預(yù)算（計劃）單價

3.已完工程實際費用ACWP

已完工程實際費用ACWP（Actual Cost for Work Performed）可稱為實際成本（Actual Cost），到狀態(tài)日期為止，完成所有或部分任務(wù)所需的實際成本，就是已執(zhí)行工時的實際成本。

ACWP=已完成工程量×實際單價

（三）贏得值原理的四個評價指標(biāo)

贏得值法的三個基本參數(shù)BCWS、BCWP、ACWP既密切相關(guān)又相對獨立，通過分析三者的關(guān)系，可以及時發(fā)現(xiàn)工程項目任何階段、任一時間的進度和資源的使用情況即成本存在的問題，及時采取措施加以糾正，從而避免給企業(yè)造成更大的損失。在這三個基本參數(shù)的基礎(chǔ)上，可以計算贏得值法的四個評價指標(biāo)，即費用偏差CV、進度偏差SV（Schedule Variance）、費用績效指數(shù)CPI及進度績效指數(shù)SPI，這四個指標(biāo)也都是時間函數(shù)。

1.費用偏差CV（Cost Variance）

費用偏差CV的計算公式是：CV=BCWP-ACWP

即當(dāng)CV為負值時，項目運行的實際費用超出了預(yù)算費用，運行效果不好；當(dāng)CV為正值時，項目實際運行的實際費用低于預(yù)算費用，即有節(jié)約，運行效果良好；當(dāng)CV等于0時，實際費用等于預(yù)算費用。

2.進度偏差SV（Schedule Variance）

進度偏差SV的計算公式是：SV=BCWP-BCWS

當(dāng)SV為負值時，實際進度落后于計劃進度，表示進度滯后；當(dāng)SV為正值時，實際進度快于計劃進度，表示進度超前；當(dāng)SV等于0時，實際進度等于計劃進度。

3.費用績效指數(shù)CPI（Cost Performed Index）

費用績效指數(shù)CPI的計算公式是：CPI=BCWP/ACWP

當(dāng)CPI小于1時，實際費用比預(yù)算費用高；當(dāng)CPI大于1時，實際費用比預(yù)算費用低；當(dāng)CPI等于1時，實際費用等于預(yù)算費用。

4.進度績效指數(shù)SPI（Schedule Performed Index）

進度績效指數(shù)SPI的計算公式是：SPI=BCWP/BCWS

當(dāng)SPI小于1時，實際進度滯后于計劃進度；當(dāng)SPI大于1時，表示實際進度提前于計劃進度；當(dāng)SPI等于1時，實際進度與計劃進度一致。

三、贏得值法的優(yōu)勢

基于以上的理論研究，贏得值理論的優(yōu)勢表現(xiàn)如下。

（一）在贏得值管理過程中，項目管理團隊能夠?qū)嶋H工作量與計劃工作量進行比較，據(jù)此，所有的工序都經(jīng)過計劃、預(yù)算，并按照計劃、預(yù)算來安排進度，從而形成一個以成本和進度為尺度的量度基準(zhǔn)。

（二）贏得值理論克服傳統(tǒng)的采用的進度和費用分開進行控制的缺點。傳統(tǒng)的方法僅有一個費用S曲線，通過分析S曲線來確定費用是超支還是節(jié)約，比如當(dāng)單獨的費用S曲線顯示超支時，很難立即知道是費用超支的原因，超支可能是費用消耗超出計劃，也可能是進度提前。相反當(dāng)單獨的費用S曲線顯示費用節(jié)約時，也很難立即知道是費用節(jié)約的原因，節(jié)約可能是成本控制得好，也可能是進度拖延。但贏得值法卻將進度和費用結(jié)合，這樣就可以預(yù)測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費用超支量，從而及時采取糾正措施，降低了項目成本過高的風(fēng)險。

（三）贏得值的三條評價曲線進行成本偏差分析比較形象、直觀而且便于操作。從贏得值評價曲線圖可直觀地看出項目實施的進展情況、成本情況及進展和成本的偏離情況，從而提醒管理者盡快采用改進措施及時糾正偏差，進而保證成本和進度按要求甚至提前完成。

通過以上的研究，希望能為贏得值法的理論研究提供參考并指明未來的發(fā)展方向。

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