趙向陽/文

在中國市場耕耘十多年的外資大賣場驟然減速。三大外資賣場集體遭遇“狀況”，這是外資零售業(yè)進入中國十多年以來首次。究其原因，一方面，受到我國經(jīng)濟放緩的影響，零售業(yè)上半年業(yè)績慘淡已成普遍現(xiàn)狀；另一方面，經(jīng)歷了探索、布局以及快速擴張的階段，外資賣場頹勢已顯，開始進入下滑通道。從行業(yè)層面來看，受到電子商務、專賣店以及新生渠道的沖擊，傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)已經(jīng)無法滿足消費者日益多變的購物需求。

步入下滑通道

“外資大賣場將迎來很長一段時間的調(diào)整期”。樂購創(chuàng)始人，上海通略零售業(yè)顧問公司董事長沈建國如是說。作為行業(yè)觀察者，在沈建國看來，外資進入中國的十多年可劃分為三個階段。

“1995年前后到2003年，是外資賣場進入中國的探索期。外資對中國的市場環(huán)境、政策法規(guī)、供應鏈以及開店模式進行嘗試和研究；2004年到2008年是外資的布局期。從2004年起，中國要兌現(xiàn)WTO的承諾，零售業(yè)對外資全面開放。這個時期，外資大賣場的表現(xiàn)就是在一線城市的核心商圈進行布點，同時啟動了二線城市的擴張。2009年后，外資將三、四線市場列為發(fā)展的重點?！鄙蚪▏硎尽?/p>

從數(shù)據(jù)來看，外資賣場開店數(shù)和銷售額的增幅與上述三個階段大致相符。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的歷年連鎖百強企業(yè)數(shù)據(jù)，2003年到2007年是外資企業(yè)門店數(shù)和銷售額增幅最高的階段。以沃爾瑪為例，這段時間其銷售增幅平均每年超過了30%。

“今年以來，外資企業(yè)表現(xiàn)出明顯的下滑趨勢，外資大賣場進入了調(diào)整期。表面上看，是受到了經(jīng)濟形勢的影響，但其根源在于，外資企業(yè)在2006到2011年之間由于擴張過快埋下隱患?！鄙蚪▏嬖V記者。

進入中國十多年，外資大賣場究竟盈利幾何？盡管至今沒有公開數(shù)據(jù)作為參考，但據(jù)多方面了解，外資大賣場在2009年以后新開門店基本不賺錢?！耙訲esco中國為例，去年其銷售額為180億元，門店數(shù)為121家。兩者相除，其單店銷售額不到1.5億元。而根據(jù)行業(yè)平均水平，一座兩萬平方米的大賣場年銷售額達到2.5億元才能達到盈虧平衡。”沈建國給記者這樣算了一賬。

而一位曾經(jīng)供職于家樂福的業(yè)內(nèi)人士則透露說，外資賣場在1995到2000年是非常賺錢的，2001年到2006年也是能夠賺錢，但隨著競爭日益激烈，房租、人力成本的不斷上升，新開的門店越來越難賺到錢。

外資零售商2009年之后開設的賣場大多數(shù)位于三、四線市場。“這就是三、四線市場的‘陷阱’。中國與美國不同，三、四線城市居民收入與一、二線城市相差巨大，消費習慣也迥異，但外資企業(yè)在三、四線城市開設的大賣場從面積到模式以及成本與一線城市相差無幾，因此很難在三、四線城市實現(xiàn)盈利?！鄙蚪▏硎?。

企業(yè)經(jīng)營狀況也印證這一點。正大集團旗下卜蜂蓮花因業(yè)績不佳關閉的紹興、濟南的門店，Tesco關閉的紹興、金華、泰州等地的門店均位于三、四線市場。

“外資布局三、四線市場實屬形勢所迫，大家都知道中國未來是很有潛力的市場，但一、二線城市商業(yè)已經(jīng)飽和只有到三四線城市去了。如果趕上經(jīng)濟運營狀況良好，商圈培育三到五年也就起來了，但如今經(jīng)濟下行，對企業(yè)經(jīng)營帶來很大壓力?！?上海尚益咨詢公司總經(jīng)理胡春才說。

不過，在外資賣場自身來看，三、四線城市依舊是未來的主戰(zhàn)場?！凹覙犯７浅Ｖ匾曢_發(fā)布局三、四線城市市場，積極把業(yè)務由中心城市、省會城市向地級市、縣級市甚至衛(wèi)星城輻射。在中國63個已經(jīng)開設了家樂福門店的城市中，有三成以上是三、四線城市?！奔覙犯Ｏ嚓P負責人如是說。

本土化落地難

“盡管進入中國十多年了，可是當我們面對區(qū)域型的本土零售商時依然遇到本土化的難題”。沃爾瑪一位不愿透露姓名的區(qū)域經(jīng)理如是抱怨說。其口中的本土化并非單指對當?shù)厥袌龅氖煜ず拖M者習慣的把握，他的困惑來自更深層面。比如，當他看好某商品，向區(qū)域代理商訂貨時，當?shù)嘏c該供應商合作多年的零售商就會從中干預。這與中國目前商品流通體系有關，層層代理的模式使得沃爾瑪如此龐大的采購額也無法做到全國范圍內(nèi)所有商品的廠家直供，規(guī)模優(yōu)勢無法體現(xiàn)。因此，沃爾瑪?shù)搅巳?、四線城市，必須要與當?shù)毓┴浬踢M行合作，這就是供應鏈的本土化。

甚至是單店銷售冠軍，具有強勢議價能力的家樂福在區(qū)域市場也頻頻遇到代理商的本土化問題?！拔覀冊跂|北某城市開店，一家調(diào)味品經(jīng)銷商居然壟斷了當?shù)?0%的調(diào)味品。由于沒有其他可替代的代理商，我們的談判策略在這里全然失效?！币晃患覙犯２少徑?jīng)理如是說。

上述難題不僅是外資企業(yè)遇到的問題，任何跨區(qū)域經(jīng)營的零售企業(yè)涉足其他區(qū)域時都會遇到同樣的問題?！氨M管沃爾瑪作為世界500強具有很高的知名度，但到了區(qū)域市場后，其門店銷售額至多幾個億，跟當?shù)啬赇N售額具有十幾億甚至幾十億的企業(yè)相比，孰輕孰重，供應商自然心知肚明”。胡春才表示。

事實上，很多區(qū)域零售商本來就是某商品的代理商或者經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型而來，自己除了做零售還壟斷了當?shù)啬承┥唐返拇頇啵譅柆?、家樂福在當?shù)赜嗀浺惨ㄟ^他們，其中的利益糾葛就更加復雜。以湖南為例，湖南省最大的批發(fā)商海龍物流是沃爾瑪、家樂福等外資超市的供應商，而它另外一個身份則是步步高集團的全資子公司，與步步高超市屬于同一家公司。

從企業(yè)自身而言，外資零售商進入中國多年，本土化大多時候停留在口號上?！皻W美的大賣場做得比日、韓成功，比如來自美國的沃爾瑪就要比來自韓國的樂天瑪特經(jīng)營得好。其根源在于歐美的企業(yè)更善于本土化，主要是人才的本土化?！币晃涣闶蹚臉I(yè)人員表示。

“家樂福才是最近幾年實現(xiàn)了店長的本土化，可是經(jīng)過幾次收權調(diào)整后，店長基本上沒有什么權力了，而真正有實權的核心部門還是由老外來把控，所以說，他們所謂的本土化大多是說說而已?！鄙鲜鋈耸咳缡钦f。

本土零售商的區(qū)域優(yōu)勢

2011年底，Tesco撤離紹興市場。紹興作為長三角的工業(yè)重鎮(zhèn)，2010年實現(xiàn)生產(chǎn)總值2782.74億元，按可比價格計算，同比增長11.0%，經(jīng)濟總量繼續(xù)保持浙江省第4位；按戶籍人口計算，全市人均GDP 63486元位居全省第五位。

良好的居民收入和消費環(huán)境使得眾多外資零售商趨之若鶩。到目前為止，沃爾瑪、家樂福、TESCO、歐尚、大潤發(fā)等外資巨頭悉數(shù)進入紹興市場。然而，紹興看上去很美的GDP并沒有給這些雄心勃勃的外來者貢獻出理想的利潤。多家外資大賣場經(jīng)營不甚理想，而Tesco和卜蜂蓮花甚至都離開了那里。

“我在中國生活都快二十年了，可是我還是對這個國家不太了解，更別說外資賣場的管理層了。”沈建國表示。

在沈建國看來，外資賣場在中國發(fā)展遇到困境，一大原因是其決策者很難看懂中國市場。“老外做決策都是依靠報告的，但報告里面的數(shù)據(jù)大部分都是有水分的，無法作為參照的依據(jù)。以北方某個城市為例，它在前任市長的治理下，城市環(huán)境優(yōu)美，GDP很高，看起來是非常理想的商業(yè)布局地，但外資大賣場進去之后才發(fā)現(xiàn)，這里消費者收入不高，可支配的金錢就更少，大賣場很難在這里賺到錢?！鄙蚪▏J為。

而本土零售商經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，形成了在某一區(qū)域的強勢地位。比如，物美在北京、華潤萬家在深圳、蘇果超市在南京、永輝超市在福建、步步高超市在湖南、家家悅超市在山東，上述本土企業(yè)在當?shù)氐氖袌稣加新屎徒?jīng)營能力超過了沃爾瑪、家樂福、TESCO等外資超市?！翱陀^來講，本土零售商與外資在經(jīng)營水平上還是有相當?shù)木嚯x，但本土零售商在區(qū)域的一些天然優(yōu)勢彌補了他們的這一缺憾。”沈建國如是說。